Nederlandse techstart-ups schalen half zo vaak op als Amerikaanse

Op 28 september 2026 publiceerde TNO onderzoek in opdracht van NXTGEN Hightech naar de groei van Nederlandse techstart-ups: de brede scale-upratio voor alle start-ups bedraagt 21,6% in Nederland, 24,1% in Europa en 52,2% in de Verenigde Staten. De onderzoekers zien geen afzonderlijke oorzaak voor de achterstand. Een tekort aan groeikapitaal, technisch talent, test- en productieruimte, stroomcapaciteit en passende regels kan binnen hetzelfde bedrijf tegelijk spelen.

Bij vervolgfinanciering is de kloof eveneens zichtbaar: Holland High Tech beschreef op 29 september 2026 dat 24% van de Nederlandse bedrijven na Series A een Series B-ronde bereikt, tegenover 39% in de VS. Interviews met batterijontwikkelaar LeydenJar, tuinbouwtechnologiebedrijf VitalFluid en cybersecuritybedrijf SandGrain laten zien waar de vertraging ontstaat: soms vóór de eerste grote ronde, soms pas bij een fabriek of markttoelating.

De schaalratio meet financiering, geen fabrieksprestaties

De internationale vergelijking vraagt om een precieze lezing. Het onderliggende TNO-rapport gebruikt voor de brede ratio cijfers over alle start-ups in 2025, baseert de scale-upgrens op opgehaald kapitaal en vermeldt voor Nederlandse deeptechbedrijven afzonderlijk 38,5%. Het cijfer in de internationale vergelijking is dus geen specifieke doorgroeikans voor een Nederlandse techstart-up en zegt op zichzelf niets over gerealiseerde productie of omzet.

De ratio vergelijkt bovendien groepen bedrijven op een bepaald moment, in plaats van dezelfde bedrijven door de jaren heen te volgen. Voor de stap van Series A naar Series B wordt een aparte maat gebruikt: een volgende financieringsronde binnen 36 maanden. Europese bedrijven doen gemiddeld 5,8 jaar over de overgang tussen deze rondes, tegenover 2,3 jaar voor Amerikaanse bedrijven. Dat tijdsverschil geldt voor Europa als geheel en mag niet worden gelezen als een afzonderlijk Nederlands gemiddelde.

Vóór Series A kan de eerste klant de financiering blokkeren

SandGrain ontwikkelt met CyberRock beveiliging voor verbonden apparaten. De technologie moet zich bij klanten bewijzen voordat regelmatige inkomsten ontstaan, terwijl investeerders juist die terugkerende omzet willen zien voordat zij een Series A-ronde overwegen. Een werkend product en een verkoopbaar product vallen hier dus niet automatisch samen: validatie, klantwerving en financiering moeten elkaar in korte tijd versterken.

Het bedrijf ziet betaalde proefprojecten met publieke organisaties, zoals Defensie, als mogelijke brug. Zo’n opdracht zou tegelijk een praktijktest, een eerste klantrelatie en bewijs voor investeerders opleveren; voor SandGrain is dit een voorstel, geen toegekend contract. Een oprichter kan de toepassing scherp kiezen, verkoopkennis aantrekken en met klanten een betaalde proef afspreken. De beschikbaarheid van een geschikte testomgeving en een publieke opdrachtgever kan het bedrijf niet alleen regelen.

Die fase is voor kapitaalintensieve technologie extra moeilijk omdat uitgaven aan ontwikkeling en validatie al lopen terwijl de inkomsten nog onregelmatig zijn. Meer geld voor onderzoek verlengt de tijd om een product te verbeteren, maar vervangt de eerste afnemer niet. Zonder afnemer blijft ook de onderbouwing van een grotere ronde zwak. Het knelpunt zit daarmee in de volgorde: wie eerst omzet moet tonen om financiering te krijgen, heeft soms juist financiering nodig om die omzet mogelijk te maken.

Na Series A moeten kapitaal en organisatie tegelijk groeien

Na een eerste grote ronde verschuift het werk van demonstreren naar herhaalbaar leveren. Het bedrijf moet niet alleen de volgende investering ophalen, maar ook productie, verkoop, leiding en toegang tot klanten uitbreiden. De lagere Nederlandse doorstroom naar Series B maakt dat moment kwetsbaar: een vertraagde ronde kan doorwerken in aanstellingen en de voorbereiding van grotere leveringen. Een financieel plan kan die afhankelijkheden zichtbaar maken; de beschikbaarheid van kapitaal voor latere groeifasen ligt buiten de macht van één oprichter.

Personeel is daarbij geen uniforme verklaring voor elk geval. Tekorten aan gespecialiseerd technisch talent en aan ervaring met leidinggeven tijdens snelle groei komen in de gesprekken naar voren, maar LeydenJar had zelf weinig moeite om mensen te vinden. Voor de ene onderneming is de noodzakelijke stap dus een sterker commercieel team, voor de andere toegang tot gespecialiseerde kennis of een partner die productie kan helpen organiseren. Die verschillen verklaren waarom een algemene kapitaalinjectie niet elke vertraging wegneemt.

Bij LeydenJar werd de stroomaansluiting een groeigrens

De bouw van een nieuwe fabriek maakte voor LeydenJar de afhankelijkheid van infrastructuur zichtbaar. Een benodigde elektriciteitsaansluiting kwam niet beschikbaar, waarna het bedrijf een andere locatie moest zoeken. Dat kostte ongeveer een jaar, terwijl het personeel moest worden doorbetaald. Een afzonderlijk, traag subsidietraject kostte het bedrijf later € 5 miljoen aan steun en opnieuw ongeveer een jaar: door de vertraging viel het inmiddels onder de regels voor een onderneming in moeilijkheden.

Een fabrikant kan vroeg toetsen welke locatie, vergunningen, proefinstallaties en netcapaciteit voor uitbreiding nodig zijn. Ook kan hij de volgorde van investeringen aanpassen aan wat werkelijk beschikbaar is. Een aansluiting op een vol stroomnet of ruimte in een gespecialiseerde testfaciliteit ontstaat daarmee echter niet vanzelf. Voor industriële groeiers begint opschaling daarom al bij de vraag of hun fysieke productievoorwaarden tegelijk beschikbaar komen, vóór de fabriek op volle omvang moet draaien.

VitalFluid loopt tegen de toelatingsroute aan

VitalFluid maakt plasma-geactiveerd water voor gebruik in de tuinbouw. Het bedrijf ziet kansen in Europa, maar bestaande regels zijn vooral geschreven voor stabiele chemische stoffen; de door plasma gevormde verbindingen zijn minder stabiel. Daardoor moet het bedrijf een ingewikkelde en kostbare route voor validatie en toelating doorlopen. Het kan de werking onderbouwen en afnemers zoeken, maar bepaalt de wettelijke voorwaarden voor markttoegang niet zelf.

VitalFluid bepleit een tijdelijke route om zulke toepassingen onder voorwaarden in de praktijk te testen. Dat is een voorgestelde beleidsoptie en nog geen verleende toelating. Voor een groeibedrijf heeft de duur van dat traject een direct financieel gevolg: zolang grootschalige verkoop uitblijft, blijven mensen, tests en productontwikkeling geld kosten. Toegang tot een grotere Europese markt kan pas omzet opleveren als het product daar ook volgens de geldende regels mag worden toegepast.

De voorbeelden wijzen naar verschillende besluiten buiten het bedrijf: een publieke proefopdracht, een grotere vervolgronde, een stroomaansluiting of een passende toelatingsroute. Oprichters kunnen hun commerciële bewijs en planning verbeteren, maar de wachttijd op die besluiten bepaalt mede of een technisch gereed product op tijd klanten en productiecapaciteit krijgt.