ԱԲ-ն փոխել է աշխատողների 88%-ի գործը, կեսը՝ առանց ղեկավարի ուղեցույցի

10 հոկտեմբերի, 2026 թ., 02:00|Հեղինակ: QUASA-ի խմբագրական թիմ|5 րոպե ընթերցանություն| 1

2026 թվականի հոկտեմբերի 7-ին SAP SuccessFactors-ի Future of Work Research Lab-ի նոր ամփոփումը ներկայացրեց աշխատանքի վերաձևման հետազոտության արդյունքը․ հարցված աշխատողների 88%-ը հայտնել է, որ ԱԲ-ն փոխել է իր աշխատանքը, իսկ այդ փոփոխությունների մոտ կեսը տեղի է ունեցել առանց ղեկավարի կամ կազմակերպության իմաստալից ուղղորդման։ Աշխատակիցներն արդեն փոխում են իրենց առաջադրանքները, մինչ կազմակերպությունները հաճախ կենտրոնանում են աշխատանքի արագության վրա՝ առանց նույնքան հստակ որոշելու, թե ինչ արդյունք պետք է ստանան փոխված աշխատանքից։

Այդ ցուցանիշները հոկտեմբերին անցկացված նոր հարցման արդյունք չեն։ Հունիսին հրապարակված աշխատանքի վերաձևման ուսումնասիրությունը հիմնված էր տարբեր երկրների 4016 աշխատողի և ղեկավարի պատասխանների վրա․ նրանց 88%-ն աշխատանքի փոփոխությունն առնվազն մասամբ կապել էր ԱԲ-ի կիրառման հետ, իսկ դեպքերի 51%-ում փոփոխությունը տեղի էր ունեցել առանց կազմակերպական ուղղության կամ տեսանելիության։ Հոկտեմբերյան հրապարակումն այդ ավելի վաղ արդյունքը ներառում է աշխատանքի ապագայի լայն քննարկման մեջ։ Հարցումը Հայաստանի աշխատաշուկայի առանձին չափում չի տալիս։

Փոխվել են առաջադրանքները, բայց պարտադիր չէ՝ պաշտոնները

Հարցման «աշխատանքը փոխվել է» ձևակերպումը վերաբերում է մարդկանց կատարած աշխատանքի բնույթին և առաջադրանքների հաճախականությանը։ Այն չի նշանակում, որ բոլոր հարցվածները նոր պաշտոն են ստացել կամ իրենց ամբողջ դերը փոխանցել ԱԲ-ին։ Աշխատանքի փոփոխության վրա կարող էին ազդել նաև այլ հանգամանքներ․ հարցվածներն ասել են, որ ԱԲ-ի օգտագործումը դրա պատճառներից առնվազն մեկն էր։

Պատասխաններում ավելի հաճախ են հիշատակվել մարդկանց ղեկավարելը, խնդիրների լուծումը և նոր տեղեկություն կամ հմտություն սովորելը։ Միևնույն ժամանակ որոշ հարցվածներ նշել են կրկնվող վարչական աշխատանքի, ստեղծագործական առաջադրանքների կամ տվյալների վերլուծության հաճախականության նվազում։ Այս պատկերը ցույց է տալիս, թե ինչու միայն գործիքով խնայված ժամանակը բավարար չափում չէ. մի առաջադրանքի կրճատմանը կարող է զուգահեռ ավելանալ ուրիշ՝ ավելի բարդ աշխատանք։

Տարբերությունը տեսանելի է պայմանական օրինակում։ Եթե ԱԲ-ն պատրաստում է հանդիպման ամփոփագրի սևագիրը, իսկ աշխատակիցը շարունակում է նախկինի պես ստուգել այն և ուղարկել հաստատված տարբերակը, փոխվել է գործընթացի մի քայլը։ Եթե նույն աշխատակիցն այժմ նաև որոշում է, թե որ տեղեկությունն է վստահելի, որ եզրակացությունն է պետք փոխանցել գործընկերներին և ինչ գործողություն է դրանից հետևում, փոխվում են նրա պատասխանատվությունն ու աշխատանքի գնահատման հիմքը։ Երկու իրավիճակն էլ կարող են կոչվել ԱԲ-ի կիրառում, բայց ղեկավարից տարբեր որոշումներ են պահանջում։

Ինչ է նշանակում փոփոխություն առանց ուղղորդման

Ուղղորդման բացակայությունը միանման իրավիճակ չի նկարագրում։ Հարցվածների մի մասը սեփական նախաձեռնությամբ է փոխել աշխատանքի եղանակը՝ առանց ղեկավարի ցուցումների, իսկ մյուսները փոփոխությունը նկարագրել են որպես ժամանակի ընթացքում ինքնաբերաբար ձևավորված գործելակերպ։ Այդ դեպքերում կազմակերպությունը կարող է չիմանալ, թե որ առաջադրանքում է օգտագործվում ԱԲ-ն, ով է ստուգում արդյունքը և արդյոք աշխատանքի ծավալն իսկապես նվազել է։

Այս բացը կարևոր է նույնիսկ այն թիմում, որտեղ օգտագործվող գործիքը բոլորին հայտնի է։ Գործիքի թույլտվությունը դեռ չի սահմանում, թե ով է պատասխանատու սխալ ամփոփագրի, բաց թողնված տվյալների կամ հաճախորդին տրված վերջնական պատասխանի համար։ Եթե աշխատակիցը ստանձնել է նախկինում ուրիշի կատարած ստուգումը, նրա աշխատանքի նկարագրությունն ու ծանրաբեռնվածությունը կարող են հետ մնալ իրական պարտականություններից։

Անկախ HR վերլուծաբան Սթեյսի Գարի հուլիսյան վերլուծությունում ղեկավարի դերի փոփոխությունը առանձնացված խնդիր էր․ այնտեղ ներկայացված տվյալով կազմակերպությունների միայն 7%-ն էր նշել այդ դերի վերափոխման իրական առաջընթաց։ Այդ ցուցանիշը վերաբերում է կազմակերպություններին և այլ հարցի. այն չի կարելի գումարել կամ ուղղակի համեմատել աշխատողների աշխատանքի փոփոխության մասնաբաժնի հետ։ Գարի դիտարկումը նաև նախորդել է հոկտեմբերյան հրապարակմանը։

Ինչու արագությունն աշխատանքի արժեքի չափը չէ

Հոկտեմբերյան ամփոփման առանցքային հարցն այն է, թե կազմակերպությունն ինչ է անում ԱԲ-ի ազատած ժամանակի հետ։ Կատարած առաջադրանքների քանակը, պատրաստման տևողությունն ու ծախսը հեշտ է հաշվել։ Դրանք առանձին վերցրած չեն ցույց տալիս՝ արդյոք արդյունքը դարձել է օգտակար, որոշումը՝ հիմնավոր, իսկ աշխատողի դերը՝ ավելի հստակ։ Թիմը կարող է պարզապես ավելի շատ նույն աշխատանքը կատարել՝ չփոխելով այն, թե ում համար և ինչ արժեք է ստեղծում։

Աշխատանքի վերաձևումը սկսվում է այն որոշումից, թե առաջադրանքի որ մասն է կատարում մարդը, որը՝ ԱԲ-ն, և որտեղ է անհրաժեշտ նրանց համատեղ աշխատանքը։ Կրկնվող ու հստակ կանոններով գործողության համար արագությունն ու ծավալը կարող են վճռորոշ լինել։ Երկիմաստ տեղեկության, զգայուն մարդկային շփման կամ մեծ հետևանքներով որոշման դեպքում ավելի կարևոր են դատողությունը, վստահությունն ու պատասխանատվությունը։ Նույն առաջադրանքի բաժանումը կարող է փոխվել՝ կախված տվյալների որակից, սխալի հնարավոր վնասից և այն ուղղելու հնարավորությունից։

Այս տրամաբանությունից հետևում է նաև չափման տարբերությունը։ Պատրաստված ամփոփագրերի քանակը նկարագրում է թողարկումը, իսկ այն, թե դրանց հիման վրա թիմն ավելի լավ որոշում է կայացրել, վերաբերում է ազդեցությանը։ Առաջինը կարելի է հաշվել գրեթե անմիջապես, երկրորդի համար պետք է նախապես պարզել, թե ինչ արդյունք է սպասվում և ով է այն գնահատում։ Եթե այդ որոշումը չի կայացվել, արագության աճը քիչ բան է ասում աշխատանքի իրական բարելավման մասին։

Փոքր թիմում որտեղից սկսել աշխատանքի վերաձևումը

Փոքր կամ միջին թիմի համար օգտակար մեկնակետը մեկ արդեն փոխված աշխատանքային հոսքն է։ Ղեկավարը կարող է աշխատակցի հետ պարզել, թե որ քայլերն են կատարվում ԱԲ-ի օգնությամբ, ինչ տեղեկություն է փոխանցվում գործիքին, որ արդյունքն է մարդը ստուգում և ինչ նոր գործ է հայտնվել ազատված ժամանակի փոխարեն։ Սա առանձին առաջադրանքների պատկերը կապում է իրական դերի հետ՝ առանց ենթադրելու, որ գործիքի օգտագործումը ինքնին փոխել է ամբողջ պաշտոնը։

Հաջորդ որոշումը վերաբերում է պատասխանատվությանը։ Պետք է որոշակի լինի, թե ով է ընտրում մուտքային տվյալները, ով է նկատում սխալը, ով է հաստատում արտաքին օգտագործման արդյունքը և որ դեպքերում է աշխատանքը փոխանցվում ավելի փորձառու մասնագետի։ Եթե նախկինում ղեկավարը ստուգում էր ամեն ելք, իսկ այժմ աշխատակիցը ինքն է որոշում՝ ինչն ուղարկել, այդ փոփոխությունը պետք է արտացոլվի նրա իրավասության, աջակցության և գնահատման մեջ։ Հակառակ դեպքում թիմը կարող է պահպանել հին պաշտոնների անունները՝ աշխատելով արդեն ուրիշ կանոններով։

Վերջում ղեկավարը պետք է որոշի, թե տվյալ հոսքում ինչն է համարվում լավ արդյունք։ Որոշ առաջադրանքներում դա կլինի ժամանակին ավարտված և ստուգված աշխատանքը, մյուսներում՝ հաճախորդի հարցի լուծումը կամ որոշման համար բավարար տեղեկությունը։ Այս չափանիշը հնարավորություն է տալիս տեսնել նաև թաքնված ծանրաբեռնվածությունը. արագ պատրաստված սևագիրը կարող է պահանջել երկար ստուգում, իսկ ազատված ժամանակը կարող է լցվել նոր պարտականություններով։ Հոկտեմբերյան հետազոտության հետևանքը ղեկավարների համար հենց այդ ընտրությունն է՝ ձևակերպել արդեն փոխված աշխատանքի նպատակը, պատասխանատուին և որակի շեմը։

Կարդացեք նաև:

Կիսվել: