Ղեկավարները կարծում են՝ օգնում են ԱԲ-ով, աշխատակիցները դա չեն տեսնում

Հոկտեմբերի 21-ին Charter-ը հրապարակեց AI Pulse հետազոտությունը՝ ավելի քան 5000 ԱԲ օգտագործողի հարցումների հիման վրա. ղեկավարները կրկնակի հաճախ են ասում, որ անում են թիմին օգնելու համար անհրաժեշտը, քան աշխատակիցներն են հիշում այդ գործողությունները, իսկ աշխատակիցների օգուտի հետ կապված 14 հիմնական գործոններից 11-ը կապված են ղեկավարների վարքի հետ։ Այդ բացը ցույց է տալիս, որ հայտարարված աջակցությունն ու մարդկանց առօրյա փորձը միշտ չէ, որ համընկնում են։

Նույն օրը Նյու Յորքում անցկացվող Charter Workplace Summit-ի ծրագրում համահեղինակներ Բրայան Էլիոթն ու Քրիստինա Յանցերը նախատեսված են ներկայացնելու արդյունքները։ Ծրագրում առանձին քննարկում կա նաև այն մասին, թե ինչու է ԱԲ-ն որոշ մարդկանց օգնում ավելի լավ աշխատել, իսկ մյուսների համար ավելացնում է հյուծման վտանգը։

Ինչ է թաքնված աջակցության տարբերության մեջ

Հարցման երկու կողմերը տարբեր բան են նկարագրում. ղեկավարը նշում է իր արածը, աշխատակիցը՝ այն, ինչ տեսել կամ հիշում է։ Հետևաբար տարբերությունը չի նշանակում, որ ղեկավարները գիտակցաբար մոլորեցնում են թիմերին։ Այն ցույց է տալիս ավելի գործնական խնդիր. հնարավոր է գործողություն անել, բայց այն չհասցնել մարդուն այն պահին և այն ձևով, որով նա կարող է օգտվել դրանից։

Օրինակ՝ գործիքից օգտվելու ընդհանուր թույլտվությունը դեռ չի նշանակում, որ աշխատակիցը մասնակցել է իր առաջադրանքների համար դրա կիրառության որոշմանը։ Եթե թիմում ԱԲ-ն ներդրվում է վերևից, մարդը կարող է չիմանալ՝ որ խնդրի լուծման համար է այն պետք իրեն և որտեղ կարող է վիճարկել առաջարկված ձևը։ Հարցման մեջ հենց սեփական աշխատանքի վրա ազդեցություն ունենալը կապվում է ԱԲ-ից ստացվող օգուտի հետ։ Այս կապը հիմք է ղեկավարի վարքը դիտելու համար, բայց ինքնին չի ապացուցում, որ նույն լուծումը նույն արդյունքը կտա յուրաքանչյուր թիմում։

Գործնական ուսուցումը չի հասնում բոլորին

Հարցված ԱԲ օգտագործողները ամենաօգտակար աջակցություն են համարել գործնական ուսուցումը, մինչդեռ այն ստացել է նրանց կեսից էլ պակասը։ Այդ տարբերությունը բացատրում է, թե ինչու լիցենզիաների առկայությունը կարող է համատեղվել անորոշության հետ։ Գործիքը հասանելի է, բայց աշխատակիցը մնում է մենակ՝ որոշելու, թե իր աշխատանքի որ մասում արժե այն փորձել և ինչպես գնահատել ստացված պատասխանը։

Աշխատանքի մեջ ուսուցումն ավելի կոնկրետ է, քան ընդհանուր կանոնների բաժանումը։ Այն ենթադրում է ծանոթ առաջադրանքի փորձ, արդյունքի թույլ տեղերի քննարկում և որոշում, թե երբ է անհրաժեշտ մարդու ստուգումը։ Փոքր թիմում հատկապես կարևոր է իմանալ՝ մարդը կարո՞ղ է նկարագրել իր փորձած առաջադրանքը և ստացած արձագանքը, թե՞ հիշում է միայն գործիքի հասանելիություն ստանալը։

Թաքցնելը կապվում է հյուծման հետ

ԱԲ օգտագործումը թաքցնելը հարցման մեջ հյուծման հավանականության հետ ամենաուժեղ կապ ունեցող գործոնն է։ Թաքցնելու գլխավոր պատճառը ոչ բավարար հմուտ երևալու վախն է։ Սա չի հաստատում, որ հենց թաքցնելն է առաջացնում հյուծումը. աշխատանքի ծանրաբեռնվածությունն ու թիմի մշակույթը նույնպես կարող են ազդել երկու երևույթի վրա։ Բայց այն բացում է ղեկավարի համար կոնկրետ խնդիր՝ արդյոք աշխատակիցը կարող է առանց ամաչելու ասել, թե որտեղ է օգտվել ԱԲ-ից։

Երբ այդ խոսակցությունը փակ է, ղեկավարը քիչ տեղեկություն ունի աշխատանքի իրական ընթացքի մասին։ Դժվարանում է տեսնել, թե որ արդյունքը մարդն ինքն է ստուգել, որտեղ է գործիքը սխալվել և ինչ աջակցություն է պետք եղել։ Բացահայտումը չի պահանջում հրապարակել յուրաքանչյուր հարցում. թիմին պետք է հասկանալի լինի, թե որ դեպքերում է ԱԲ-ի կիրառությունը էական աշխատանքի որակի կամ պատասխանատվության համար։

Վստահության տարբերությունը հասնում է որոշումներին

Axios-ի հրապարակման համաձայն՝ ԱՄՆ-ում հարցված բարձրաստիճան ղեկավարների 32,8%-ը ԱԲ-ին ավելի շատ է վստահում, քան սեփական դատողությանը, իսկ շարքային աշխատակիցների շրջանում այդ ցուցանիշը 16,3% է. հարցմանը մասնակցել են առնվազն 100 աշխատակից ունեցող կազմակերպությունների 5002 գրասենյակային աշխատողներ, որոնք ԱԲ են օգտագործում աշխատանքում։ Այդ ցուցանիշները վերաբերում են արտահայտված վստահությանը, ոչ թե այն դեպքերին, երբ մարդը իրական որոշման ժամանակ հետևել է ԱԲ-ի առաջարկին։

Ղեկավարի համար տարբերությունը կարևոր է հատկապես այն ժամանակ, երբ ԱԲ-ն ամփոփում է բարդ տեղեկությունը և առաջարկում արագ եզրակացություն։ Այդպիսի պատասխանը կարող է հարմար լինել աշխատանքի մեկնարկի համար, բայց դրա վստահ հնչելը դեռ չի ասում՝ արդյոք այն համապատասխանում է կոնկրետ խնդրին։ Եթե թիմը չգիտի, թե ով է ստուգում հիմքերը և ով է կրում վերջնական պատասխանատվությունը, արագությունը կարող է քողարկել սխալ որոշման աղբյուրը։

Փոքր թիմի համար չափելի երեք վարքագիծ

Հայաստանում այս թվերը տեղական աշխատաշուկայի չափում չեն. ընտրանքը կազմված է ԱՄՆ այն աշխատակիցներից, որոնք արդեն ԱԲ են օգտագործում։ Սակայն աջակցության տարբերությունը փոքր թիմի ներսում հնարավոր է ստուգել առանց բարդ հարցաշարի։ Մինչ նոր հասանելիություններ գնելը ղեկավարը կարող է իր գնահատականը համադրել մարդկանց նկարագրած երեք տեսակի փորձի հետ։

1. Մարդիկ մասնակցե՞լ են որոշմանը, թե իրենց աշխատանքի որ առաջադրանքներում է ԱԲ-ն օգտակար։ Կարևոր է լսել նաև այն աշխատակցին, որը տվյալ առաջադրանքի համար օգուտ չի տեսնում. մասնակցությունը պարզապես վերևից տրված ընտրությանը համաձայնելը չէ։
2. Նրանք փորձե՞լ են գործիքը իրական առաջադրանքի վրա և ստացե՞լ են արձագանք արդյունքի որակի մասին։ Դասընթացին գրանցվելը կամ հաշիվ ստանալը դեռ չի բացահայտում՝ արդյոք այդ փորձը եղել է։
3. Կարո՞ղ են նրանք ասել, թե երբ են օգտվել ԱԲ-ից, և գիտե՞ն, թե որ արդյունքը պետք է ստուգի մարդը։ Այս երկու պատասխանները միաժամանակ ցույց են տալիս խոսելու անվտանգությունն ու որոշման պատասխանատվության սահմանը։

Եթե ղեկավարի պատասխանը դրական է, իսկ թիմը չի կարող նկարագրել այդպիսի փորձ, խնդիրը նախ տեսանելի աջակցության մեջ է։ Նոր լիցենզիաները կարող են ընդլայնել մուտքը, բայց չեն փոխարինի աշխատանքում մասնակցությանը, փորձով ուսուցմանը և հստակ պատասխանատվությանը։

Կարդացեք նաև:

• ԱԲ-ն փոխել է աշխատողների 88%-ի գործը, կեսը՝ առանց ղեկավարի ուղեցույցի
• Slack թե Twist․ արագ պատասխանն ու խոր ասինքրոն քննարկումը նույն բանը չեն
• UiPath-ն ու Snowflake-ը տվյալը չեն պատճենում․ ավտոմատացումը երկկողմ է