Führung im Tandem: Zwei Chefs brauchen klare Zuständigkeiten

Führung im Tandem funktioniert, wenn beide Führungskräfte festlegen, wer eine Entscheidung treffen darf, wann sie sich abstimmen und wer bei Abwesenheit zuständig ist. Beschäftigte brauchen für jedes Anliegen einen erkennbaren Kontaktweg, damit sie nicht zwischen zwei Leitungen vermitteln müssen. Der FleXship-Leitfaden der HWR Berlin nennt transparente Verantwortlichkeiten, Vertrauen, regelmäßige Absprachen und klare interne Regeln als Voraussetzungen für Jobsharing in Führung.

Diese Vereinbarungen gehören vor dem Start in ein kurzes Tandem-Statut, das die Führungskräfte mit ihrer vorgesetzten Stelle abstimmen. Es hält nicht nur die Verteilung der Aufgaben fest, sondern auch Entscheidungsrechte, Arbeitszeiten, Übergaben und den Weg für strittige oder dringende Fälle. So weiß das Team, welche Antwort verbindlich ist und wann es sie erwarten kann.

Das Führungsmodell eindeutig benennen

Bei alleiniger Teilzeitführung trägt eine Person die Führungsfunktion mit reduzierter Arbeitszeit. Der amtliche Handlungsleitfaden grenzt davon das geteilte Führen ab, bei dem in der Regel zwei Personen die Aufgaben einer Führungsfunktion gemeinsam wahrnehmen. Das Tandem kann laut Leitfaden aus zwei Teilzeitkräften oder aus einer Vollzeitkraft und einer Teilzeitkraft bestehen. Begriffe wie Jobsharing, Top-Sharing und Doppelspitze werden dabei unterschiedlich verwendet.

Jobsharing bezeichnet üblicherweise die Aufteilung einer Stelle auf eng zusammenarbeitende Personen; Top-Sharing überträgt das Modell auf eine Führungsfunktion. Doppelspitze beschreibt eine gemeinsame Leitung, legt aber für sich genommen weder die Arbeitszeiten noch die Entscheidungsbefugnisse fest. Deshalb muss die Organisation das gewählte Modell konkret beschreiben: Werden Fachgebiete verteilt, wechseln sich die Leitenden nach Arbeitstagen ab oder bleiben beide für sämtliche Führungsfragen zuständig?

Die Projektübersicht des Bundesgleichstellungsministeriums weist für die untersuchten obersten Bundesbehörden 31 Prozent Tandemführung und 69 Prozent alleinige Teilzeitführung unter den erfassten Modellen aus. Diese Anteile beschreiben den Untersuchungsbereich, nicht die Führungspraxis im gesamten deutschsprachigen Raum.

Entscheidungsrechte im Tandem-Statut festhalten

Eine Themenliste beantwortet noch nicht, wer handeln darf. Das Statut sollte für wiederkehrende Führungsaufgaben die federführende Person, deren Befugnis und den Vertretungsweg nennen. Für Angelegenheiten, die beide Verantwortungsbereiche berühren, braucht es eine Regel, wann gemeinsam entschieden wird und was bis dahin geschehen darf.

• Zuständigkeit: Wer betreut welche Mitarbeitenden oder Fachgebiete? Wer nimmt Fragen entgegen, die beide Bereiche betreffen?
• Entscheidung: Was darf die federführende Person allein entscheiden, was verlangt eine gemeinsame Entscheidung und was bleibt der vorgesetzten Stelle vorbehalten?
• Vertretung: Wer entscheidet an freien Tagen, im Urlaub und bei Krankheit? Ist die andere Tandemperson dafür befugt oder braucht es eine zusätzliche Vertretung?
• Eskalation: An wen geht eine dringende Frage, wenn das Tandem sich nicht rechtzeitig einigt oder seine Befugnisse überschritten wären?

Die Unterschrift der vorgesetzten Stelle ist besonders dort wichtig, wo eine interne Aufgabenverteilung auf formale Entscheidungsbefugnisse trifft. Das Tandem kann vereinbaren, wer eine Personalfrage vorbereitet; damit erhält diese Person noch keine Freigabe, die organisatorisch woanders liegt. Bei vertraulichen Vorgängen muss außerdem geklärt sein, wer Zugriff benötigt und wo die Entscheidung festgehalten wird.

Arbeitszeit und gemeinsame Zeitfenster planen

Geteilte Arbeitszeit erzeugt nicht automatisch zusätzliche Führungskapazität. Beide Personen benötigen Zeit für eigene Aufgaben und eine planbare Überschneidung, in der sie offene Entscheidungen, Prioritäten und Belastungen im Team besprechen. Diese Abstimmung gehört zum Arbeitsumfang. Wird sie im Dienstplan übergangen, droht sie in freie Stunden zu rutschen oder bei hohem Arbeitsdruck auszufallen.

Der Wochenplan sollte zeigen, wer an welchem Tag zuerst angesprochen wird und wann das nächste gemeinsame Entscheidungsfenster liegt. Für dringende Fragen außerhalb dieses Fensters braucht die anwesende Führungskraft einen definierten Handlungsspielraum. Bei Anliegen, die warten können, hilft ein fester Zeitpunkt für die Antwort. Die Besetzung beider Tandemhälften ersetzt dabei nicht automatisch eine geregelte Vertretung für Zeiten, in denen beide fehlen.

Übergaben auf offene Entscheidungen konzentrieren

Eine brauchbare Übergabe nennt den Stand eines Vorgangs, die nächste erforderliche Entscheidung, die verantwortliche Person und den Termin, bis zu dem jemand eine Antwort erwartet. Der gemeinsame Stand sollte für beide Leitenden zugänglich sein, ohne vertrauliche Personalinformationen in ungeeignete Ablagen zu kopieren. Mündliche Absprachen können Unklarheiten klären; bei länger laufenden Vorgängen bleibt ein dokumentierter Entscheidungsstand wichtig.

Gerade an der Grenze zwischen den Arbeitszeiten zeigt sich der Wert dieser Routine. Wenn eine Anfrage kurz vor dem freien Tag der federführenden Person eingeht, muss die andere erkennen können, ob sie entscheiden, nur eine Zwischenantwort geben oder den Vorgang an eine ausdrücklich benannte Vertretung weiterleiten soll. Sonst wird aus einer zusätzlichen Ansprechperson lediglich eine weitere Station für dieselbe Frage.

Dem Team einen verbindlichen Kontaktweg geben

Beschäftigte müssen wissen, an wen sie sich mit einem Anliegen wenden, wer an abwesenden Tagen übernimmt und wann sie eine Entscheidung erwarten können. Das Tandem sollte diese Regeln auch mit der Personalabteilung und benachbarten Teams teilen, wenn von dort Anfragen kommen. Ändern sich Arbeitszeiten oder Zuständigkeiten, muss die Information dort ankommen, wo die Anfragen tatsächlich eingehen.

Hat eine Person innerhalb ihrer Befugnis entschieden, tragen beide die Entscheidung gegenüber dem Team. Tauchen neue Informationen auf, klären sie intern, ob eine Änderung nötig ist und wer sie erklärt. Das verhindert, dass Beschäftigte für dieselbe Frage nacheinander unterschiedliche Antworten einholen und selbst beurteilen müssen, welche gilt.

Vor dem Start sollte das Statut konkrete Grenzfälle abdecken: Eine Leitung ist kurzfristig krank, eine Freigabe wird an ihrem freien Tag benötigt oder zwei Mitarbeitende erhalten widersprüchliche Prioritäten. Für jeden Fall muss erkennbar sein, wer entscheidet, welche Information übergeben wird und wann eine übergeordnete Stelle eingreift. Fehlt dafür eine Regel, bleibt gerade die Zuständigkeit offen, auf die das Team im Alltag angewiesen ist.

Lesen Sie auch:

• Chefs geben KI eher vertrauliche Dokumente als ihre Beschäftigten
• Irland schafft KI-Jobs zwei- bis dreimal schneller – doch die Nutzung bleibt ungleich
• SharePoint-Kette wird angegriffen: Zwei Lücken führen bis zur Codeausführung