Ein Viertel arbeitet hybrid – ohne gemeinsame Regeln wächst die Ungleichheit

Eurofound hat am 27. August 2026 einen Forschungsbericht über die Organisation hybrider Arbeit veröffentlicht. Nach Daten der Europäischen Erhebung über die Arbeitsbedingungen 2024 arbeiten rund 24 Prozent der Beschäftigten in der EU teils in den Räumen des Arbeitgebers und teils an anderen Orten. Der Forschungsbericht von Eurofound zeigt zudem: Nur 48 Prozent der hybrid Beschäftigten können sowohl Arbeitszeit als auch Arbeitsort beeinflussen.

Damit rückt der Bericht eine Ungleichheit in den Mittelpunkt, die der Sammelbegriff „hybrid“ verdeckt. Wo gemeinsame organisatorische Grundsätze fehlen und Entscheidungen weitgehend einzelnen Führungskräften überlassen bleiben, entstehen uneinheitliche Anwesenheitspraktiken und der Eindruck unfairer Behandlung. Eine aktuelle dänische Zusammenfassung dokumentiert ebenfalls das Veröffentlichungsdatum, die vier Autonomiegruppen und die fünf miteinander verbundenen Führungsprobleme.

Vier Gruppen zeigen, wie ungleich hybride Arbeit organisiert ist

Eurofound unterscheidet hybrid Beschäftigte nicht nach der Zahl ihrer Bürotage, sondern nach ihrer Entscheidungsmacht über Zeit und Ort. 48 Prozent verfügen in beiden Dimensionen über Spielraum. Weitere 17 Prozent können nur den Arbeitsort beeinflussen, 13 Prozent nur die Arbeitszeit; 22 Prozent haben bei beidem wenig mitzureden.

Ein formales Homeoffice-Angebot ist deshalb nicht gleichbedeutend mit Autonomie. Wer außerhalb des Büros arbeiten darf, dessen Zeiten und Anwesenheit aber kurzfristig vorgegeben werden, erlebt eine andere Form von Flexibilität als jemand, der Ort und Zeit innerhalb vereinbarter Ziele selbst abstimmen kann.

Die Gruppen unterscheiden sich auch bei den berichteten Arbeitsbedingungen. Größere Autonomie ist mit geeigneteren Arbeitsplätzen, stärkerer Unterstützung durch Vorgesetzte, höherer wahrgenommener Fairness und besserem Zugang zu Informationen über Arbeitsschutz, Stress und Gesundheitsrisiken verbunden. Das sind statistische Zusammenhänge; der Bericht belegt nicht, dass Autonomie allein diese Unterschiede verursacht.

Informationszugang, Kontrolle und Belastung werden zu Führungsfragen

Die Managementprobleme greifen ineinander. Räumlich verteilte Teams brauchen bewusstere Koordination, weil informelle Hinweise, kurze Rückfragen und Anzeichen von Überlastung weniger zuverlässig sichtbar werden. Führungskräfte müssen zugleich Teamzusammenhalt sichern, Informations- und Kompetenzlücken schließen sowie Vertrauen mit nachvollziehbaren Leistungserwartungen verbinden.

Die Daten zeigen dabei unterschiedliche Risikoprofile. Ortsflexible Modelle sind mit häufigerer computergestützter Leistungsüberwachung verbunden. Vollständig flexible Beschäftigte berichten von höheren kognitiven Anforderungen, besonders wenn sie selbst Aufsichtsfunktionen haben. In stark kontrollierten hybriden Modellen treten höhere Stresswerte auf; dort ist auch die wahrgenommene Fairness am niedrigsten.

Eurofound warnt deshalb vor der bloßen Übertragung alter Präsenzpraktiken auf verteilte Teams. Wenn jede Führungskraft Anwesenheit, Kommunikation und Leistungskontrolle anders regelt, wird Flexibilität vom persönlichen Ermessensspielraum abhängig. Ungleichheit zeigt sich dann nicht nur zwischen Tätigkeiten, sondern auch zwischen Teams mit vergleichbaren Aufgaben.

Drei gemeinsame Mindestregeln lassen sich aus den Befunden ableiten

Für Deutschland und Österreich sind die EU-Daten Teil des gemeinsamen Untersuchungsraums; für die Schweiz bieten sie nur einen europäischen Vergleichswert, keine nationale Messung. Aus den Ergebnissen lassen sich drei überprüfbare Mindestregeln ableiten. Sie sind eine redaktionelle Übersetzung der Forschung und keine von Eurofound vorgeschriebene Norm.

• Gleicher Informationszugang: Entscheidungen, Arbeitsstände und Entwicklungsmöglichkeiten sollten über festgelegte Kanäle für Beschäftigte außerhalb des Büros ebenso auffindbar sein wie für Anwesende. Relevante Informationen dürfen nicht von zufälligen Gesprächen am Standort abhängen.
• Begründete Anwesenheit: Präsenz sollte an Aufgaben oder einen konkreten Kooperationsbedarf gebunden sein. Vorlauf und Kriterien müssen für vergleichbare Rollen nachvollziehbar sein, damit individuelle Ausnahmen nicht als Bevorzugung erscheinen.
• Verbindlicher Teamdialog: Regelmäßige Gespräche sollten neben Ergebnissen auch Arbeitslast, Erreichbarkeit und die Funktionsfähigkeit der hybriden Vereinbarungen erfassen. Rückmeldungen müssen Beschäftigte an allen Arbeitsorten erreichen.

Solche Regeln machen Fairness beobachtbar, ohne allen Tätigkeiten dieselbe Zahl an Bürotagen vorzuschreiben. Teams können prüfen, ob Unterlagen gleichermaßen verfügbar sind, Anwesenheitsentscheidungen konsistent ausfallen und Belastungen unabhängig vom Arbeitsort angesprochen werden.

Beziehungsorientierte Führung hängt am stärksten mit Engagement zusammen

Ein ergänzender Forschungsbefund stützt den Schwerpunkt auf Austausch und Beziehungen, ohne eine einfache Ursache-Wirkungs-Formel zu liefern. Eine am 28. August 2026 im Repositorium der James Cook University hinterlegte, noch als „in press“ geführte Metaanalyse zu Führung und Arbeitsengagement umfasst 24 unabhängige Stichproben mit insgesamt 8.166 Personen aus hybriden und vollständig mobilen Arbeitskontexten.

Über alle untersuchten Führungsformen hinweg bestand ein moderater positiver Zusammenhang mit Engagement von 0,39. Am stärksten fiel er bei beziehungsorientiertem Verhalten mit 0,50 aus, gefolgt von veränderungsorientiertem Verhalten mit 0,48. Aufgabenorientiertes Verhalten erreichte 0,32, allgemeine Unterstützungsmaße 0,31.

Die statistische Heterogenität lag allerdings bei rund 90 Prozent. Die Ergebnisse unterschieden sich also stark zwischen den einbezogenen Studien und dürfen weder als garantierter Effekt noch als Nachweis einer Kausalität gelesen werden. Belastbar ist der engere Befund: Auch bei räumlicher Distanz bleibt die Qualität von Führung mit Arbeitsengagement verbunden.

Was der Bericht offenlässt

Der Eurofound-Bericht liefert keine DACH-Rangliste und keine getrennten Quoten für Deutschland, Österreich und die Schweiz. Ebenso misst er nicht, welche einzelne Anwesenheitsregel in jeder Branche am besten funktioniert. Seine zentrale Grenze ist zugleich seine wichtigste Aussage: „Hybrid“ bezeichnet sehr unterschiedliche Grade von Kontrolle und Autonomie.

Der vorgeschlagene Rahmen umfasst strategische Ausrichtung, eine auf Aufgaben abgestimmte Neugestaltung von Abläufen, gemeinsame Ausarbeitung im Team, Erprobung und die bewusste Pflege sozialer Beziehungen. Offen bleibt, wie Organisationen diese Punkte in verbindliche Vereinbarungen übersetzen und ihre Wirkung auf verschiedene Beschäftigtengruppen messen. Erst solche Daten werden zeigen, ob gemeinsame Regeln die dokumentierten Unterschiede tatsächlich verringern.

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