88 % darbuotojų darbą jau pakeitė DI, bet pusei niekas nepaaiškino kaip

Spalio 7 d. „SAP SuccessFactors Future of Work Research Lab“ pristatė darbo ateities analizę, paremtą 2 718 darbuotojų, 500 aukščiausio lygio vadovų, 60 personalo vadovų ir DI įmonių steigėjų tyrimu. Atskirame, su šia analize susijusiame 4 016 darbuotojų ir vadovų tyrime 88 % apklaustųjų nurodė, kad jų darbas bent iš dalies keitėsi dėl DI naudojimo, o 51 % atvejų pokyčiai vyko be aiškios organizacijos krypties ar vadovams matomo sprendimo.

Skaičiai rodo valdymo spragą: žmonės jau perduoda dalį užduočių DI ir imasi kitokio darbo, tačiau organizacijos ne visada apibrėžia, kas dabar atsako už rezultatą. Naujoji analizė siūlo keisti pareigas, komandų sandarą, sprendimų teisę ir darbo vertinimą kartu. Lietuvos vadovams tai aktualu net tada, kai DI naudojimas prasidėjo nuo pavienių darbuotojų iniciatyvos.

Darbo pokytis prasideda anksčiau už naują pareigų aprašą

Užduoties pagreitinimas ir pareigų pertvarka turi skirtingas pasekmes. Jei darbuotojas DI padedamas tą patį rezultatą parengia greičiau, jo atsakomybė gali likti tokia pati. Jei jis imasi gretimos srities, pats sprendžia dėl darbo eigos ar tampa atsakingas už platesnį rezultatą, pasikeičia ir vaidmuo, net jeigu pareigybės pavadinimas dar senas.

Toks skirtumas paaiškina, kodėl vien DI įrankių naudojimo apskaita organizacijai mažai pasako apie jos darbo sandarą. Vadovas gali matyti trumpesnį užduoties atlikimo laiką, bet nežinoti, kad darbuotojas jau priima sprendimus, kuriuos anksčiau priimdavo kitas specialistas ar komanda. Tuomet neaišku, kas turi patvirtinti galutinį rezultatą, kam perduoti išimtį ir pagal kokius lūkesčius vertinti žmogaus indėlį.

Tyrimo rezultatai apibūdina apklaustų darbuotojų patirtį, o ne visų Lietuvos darbo vietų padėtį. Vis dėlto mechanizmas svarbus ir vidutinei ar didelei organizacijai Lietuvoje: neformaliai išsiplėtusios pareigos gali peržengti skyriaus ribas anksčiau, nei pasikeičia atsakomybės ir karjeros taisyklės.

Šešios kryptys apima ne vien užduočių paskirstymą

Naujojoje analizėje siūlomos šešios susijusios darbo pertvarkos kryptys. Pirmoji plečia specialisto žinių taikymą į gretimas problemas, antroji statišką pareigybę keičia pagal tikslą kintančiu vaidmeniu. Tai nereiškia, kad žmogus turi vienodai gerai išmanyti visas sritis: jo pagrindinė kompetencija lieka atspirties taškas, o organizacija turi nuspręsti, kur prasideda kito specialisto atsakomybė.

Kitos kryptys keičia komandą. Analizė siūlo mažinti koordinavimo pakopas, telkti žmones arčiau pagrindinio darbo ir suteikti jiems atsakomybę už rezultatą nuo pradžios iki pabaigos. Sprendimus siūloma priartinti prie tų, kurie turi darbui reikalingą kontekstą. Didesnė komandos laisvė dėl to reikalauja aiškesnės ribos: kokį sprendimą ji priima pati, o kada jį turi perimti vadovas.

Paskutinės kryptys liečia vertinimą ir augimą. Vietoj atliktų veiksmų ar parengtų rezultatų kiekio siūloma vertinti sukurtą poveikį, o darbuotojams suteikti daugiau atsakomybės už savo veiklos kryptį ir tobulėjimą. Šios idėjos susijusios: platesnį vaidmenį sunku sąžiningai vertinti pagal seną užduočių sąrašą, o didesnis savarankiškumas mažai reiškia, jei už naujus sprendimus žmogui nesuteikiami įgaliojimai.

Vadovas nustato ribas, kurių DI nenustato

Laboratorijos vadovė Autumn Krauss, dar prieš analizės paskelbimą kalbėdama „NZ Tech Podcast“, sakė: „You can't redesign work at the individual level. It's a system.“ Jos pateiktas pavyzdys buvo programinės įrangos kūrimas, kai produkto vadovai, dizaineriai, inžinieriai ir architektai dirba dėl bendro produkto, užuot kiekvienas apsiribojęs savo atskiru užduočių rinkiniu.

Tokioje komandoje žmogus gali atlikti daugiau skirtingų darbų, bet bendras rezultatas vis tiek turi turėti atsakingus sprendimų priėmėjus. Vadovo darbas čia yra apibrėžti tikslą, sprendimų ribas ir momentus, kai reikia kitos srities žinių. Be šių susitarimų savarankiškumas gali reikšti tik tai, kad darbuotojui tenka daugiau neįvardytos atsakomybės.

Personalo valdymui tenka susieti naujus vaidmenis su įgūdžių ugdymu, veiklos vertinimu ir karjeros galimybėmis. Jeigu darbuotojas nuolat prisideda prie platesnio rezultato, tačiau atlygio ar paaukštinimo taisyklės tebevertina tik jo ankstesnės pareigybės užduotis, formali sistema nebeatspindi atliekamo darbo. Tai organizacinis sprendimas, kurio nepriima nei pats DI įrankis, nei vienas darbuotojas savarankiškai.

Sutaupytas laikas vertę įgyja tik pasirinkus jo paskirtį

Analizėje išskiriama įtampa tarp lengvai pamatuojamo efektyvumo ir platesnės darbo vertės. Greitesnis užduočių atlikimas ar didesnis jų kiekis matomas iškart, tačiau iš to savaime neaišku, ką organizacija ketina veikti su atsiradusiu pajėgumu. Ji gali didinti tos pačios veiklos apimtį arba pakeisti komandos tikslą taip, kad laikas būtų skirtas sudėtingesnėms problemoms.

Vidutinei ar didelei Lietuvos organizacijai tai reiškia tarpusavyje susijusius sprendimus: kas paskirsto DI padedamas užduotis, kas sprendžia dėl sutaupyto laiko ir koks rezultatas laikomas verte. Pavyzdžiui, papildomų užsakymų aptarnavimas ir nuodugnesnis esamų klientų problemų sprendimas reikalautų skirtingo darbo paskirstymo bei vertinimo. Tai galimi vadovybės pasirinkimai, o ne tyrime išmatuoti Lietuvos įmonių rezultatai.

Jei organizacija renkasi platesnį komandos vaidmenį, veiklos matas turi apimti bendro rezultato kokybę ir darbuotojo indėlį į jį. Vien pagreitėjusi užduotis neparodo, ar komanda gali priimti reikiamus sprendimus ir ar naujas darbas pripažįstamas karjeroje. Būtent nuo šių taisyklių priklausys, ar jau vykstantis pareigų pokytis taps apgalvota darbo pertvarka.

Taip pat skaitykite:

• DI keičia Lietuvos IT rinką: per 8 mėnesius darbuotojų sumažėjo 681
• „YouTube“ leis bandyti tris vaizdo versijas: kūrėjų darbą perima DI
• „Ghost“ ar „Substack“: 290 USD pajamų jau gali apversti pasirinkimą