Ошибки руководителя

Здравствуйте!

«Мои сотрудники ничего не умеют», «Я работаю по 16 часов в сутки и всё равно ничего не успеваю», «Показатели падают, а сотрудникам наплевать» — знакомые слова?

Если да, то вы на собственном опыте столкнулись со сложностями управления людьми. Привлекательная обложка — быть руководителем, раздавать поручения — и реальность, когда нужно построить действительно работающий отдел, часто не совпадают.

Ошибки руководителя

Можно бесконечно читать обучающие материалы и книги для руководителей, но это не гарантирует, что ошибки обойдут вас стороной. Ошибаться свойственно всем. Давайте разберёмся, в чём проблема и почему поговорка «рыба гниёт с головы» — в данном случае с ваших решений и действий — наиболее точно описывает ситуацию. И, конечно, как исправить трудные моменты.

Ошибка 1. Резкие нововведения

Бывает, что в отделе уже сложились определённые принципы работы и сотрудники не видят причин их менять. Например, они много лет работают только с тёплыми клиентами, упуская остальных. Новый менеджер вводит наказания за упущенных клиентов. В результате контакт с командой не складывается, а мотивация остаётся неуправляемой.

Возможные последствия:

Сотрудники отказываются работать по новым правилам и воспринимают любые действия руководителя негативно. Начинается игра «кто кого».

На моей практике был случай, когда руководитель ушёл из такого офиса через три месяца. Он не выдержал конфликтов с сотрудниками и не получил поддержки от своего руководителя, который требовал только выполнения планов. Через полгода отдел расформировали за неэффективность, а всех сотрудников уволили.

Решение:

• Соберите сотрудников на неформальное мероприятие или поговорите с каждым лично. Узнайте: почему он здесь работает? Что нравится в работе, а что хотелось бы изменить? Чего он ждёт от работы в дальнейшем?
• Постарайтесь понять не только представления сотрудника о работе, но и установить личный контакт. Узнайте, что происходит в его жизни и чем он интересуется. Опираясь на ответы, донесите свою позицию.

Ошибка 2. Остаться в позиции продавца

Перейти в новую роль сложно, особенно если раньше вы были лидером продаж. Поэтому многие руководители продолжают работать как продавцы и пытаются выполнить большую часть плана самостоятельно. Причина проста: страшно провалить показатели на испытательном сроке, а работать по-другому ещё не научились.

Возможные последствия:

Проблемы становятся заметны уже через 2–3 месяца. У сотрудников падает мотивация и эффективность — ведь «зачем стараться, если руководитель и сам закроет план». Даже опытные сотрудники демотивируются: ими не занимаются, не помогают в сложных ситуациях и не вкладываются в их развитие.

Руководитель начинает выгорать от совмещения ролей, а показатели всё равно падают на 20–30 %. В коллективе нарастает напряжение, и сотрудники начинают уходить.

Решение:

• Раздайте свои проекты и клиентов подчинённым, познакомьте их с клиентами, проведите несколько совместных встреч, чтобы они освоили тонкости и наладили контакт.
• Помогайте вести проекты без вашего участия, планируя действия вместе. Сотрудники оценят поддержку, а совместные встречи покажут зоны роста команды.
• Выделите время на работу как рядовой продавец и постепенно сокращайте его. В B2C эффективный руководитель тратит на работу с клиентами не более 20–30 % времени, помогая в часы пик. В B2B менеджер выступает в роли старшего напарника и подключается только к сложным сделкам.

Ошибка 3. Лучше хоть какой-то сотрудник, чем никакого

Такая логика полезна только в первые 2–3 месяца. Вы знакомитесь с командой, изучаете процессы. Если после этого не уволить отстающих или нарушителей правил, команда решит, что так можно работать всем.

Возможные последствия:

Отстающие становятся неформальными лидерами и начинают убеждать остальных: «всех не уволят», «он требует невозможного», «скоро сам уйдёт». В итоге мотивация команды падает вместе с результатами.

Решение:

• Расставайтесь с такими сотрудниками. Это непросто, но всё можно сделать по-человечески: дайте им время найти новую работу, а вам — замену.
• Узнайте, возможно, они хотят развиваться в другом подразделении. Совместный поиск альтернатив сэкономит компании деньги на компенсациях и покажет команде, что вы готовы найти индивидуальный подход к каждому.