Здравствуйте!
Наверное, 90% людей на вопрос «Зачем вы работаете?» ответят: «Чтобы зарабатывать на жизнь». Вполне справедливо! Но если копнуть глубже, можно найти много случаев, когда деньги не являются целью работы.
Например, когда платят не так уж и много, но человек все равно продолжает с энтузиазмом трудиться или когда прибыльную должность с удовольствием меняют на низкооплачиваемую, но имеющую много других преимуществ. Еще сложнее обстоит дело с ежедневной мотивацией, то есть с тем, что помогает нам трудиться со стабильно высокими результатами и получать удовольствие от работы день за днем.
Хотим подчеркнуть, что этой статьей мы ни в коем случае не умаляем значимость заработной платы! Труд должен оплачиваться достойно. Мы хотим рассмотреть, от чего еще зависит удовлетворенность работой и как на эту удовлетворенность можно повлиять, если повысить ЗП пока нет возможности.
Мотивация и стимулирование
Для начала рассмотрим одну из самых важных мыслей, касающуюся денег. В зарубежном менеджменте (например, в классической работе Р.И. Хендерсона «Компенсационный менеджмент») различаются понятия «мотивация» и «стимулирование».
- Мотивация – внутренние мотивы, побуждающие к действию.
- Стимулирование – внешние воздействия, которые оказывает на работника работодатель для побуждения к действию.
Ключевое отличие состоит в том, что мотивация всегда влияет на производительность, так как идет изнутри, а вот стимулы далеко не всегда. Поэтому наиболее значимым в зарубежном менеджменте считается воздействие именно на внутренние мотивы.
Повышение зарплаты в данной системе можно считать стимулом, но не способом мотивации. Получается, мотивация вообще не связана с деньгами? Нет. Если зарплата является для работника высокой ценностью и имеет большое значение в жизни (например, формирует у него ощущение безопасности, защищенности, комфортной автономности, собственной значимости), то есть переходит из внешнего события во внутренний мотив, то это вполне себе способ мотивации.
На наш взгляд, место заработной платы, а заодно и базовые способы нематериальной мотивации, хорошо отражает формула, которую мы рассмотрим далее.
Формула мотивации
Довольно часто уровень мотивации сотрудника, будь то специалист или менеджер, предлагают оценивать по следующей формуле:
Иногда вместо знаков умножения в ней стоят плюсы, что не слишком меняет дело в конечном итоге.
Вот составляющие уровня мотивации (М). Все они оцениваются субъективно по 10-балльной шкале.
- ЗР – значимость работы для сотрудника. Это то, насколько важной является работа в жизни человека. При этом не конкретизируется, чем именно она может быть важна. Например, это единственный путь самореализации или быстрый способ купить квартиру, о которой человек давно мечтает.
- РР – разнообразие работы. Это то, насколько отличаются друг от друга выполняемые операции, а самое главное, насколько это субъективно нравится сотруднику. Есть люди, для которых чрезмерное разнообразие некомфортно, которые любят методично делать что-то одно.
- ОР – отождествление с результатом. Это оценка того, насколько велик вклад работы специалиста в общее дело компании.
- 3 – постоянный коэффициент, число.
- АР – автономность работы. Это оценка уровня контроля со стороны руководителей. Подчеркнем, что оценка выражает не уровень контроля сам по себе (например, 10 – работа полностью самостоятельная, а 1 – ежедневные встречи и отчеты), а то, насколько это приемлемо для сотрудника. Например, сторонник жесткого контроля может проставить здесь низкую оценку, если, на его взгляд, контроля со стороны руководителя недостаточно.
- ОС – обратная связь. Это то, насколько часто сотрудник получает обратную связь, насколько комфортна для него форма ее преподнесения.
Максимальный балл по этой формуле – 1000, минимальный – 0. Хорошим значением считается уровень мотивации около 500 баллов, а больше — высоким.
Так где же в этой формуле зарплата? Формально – нигде. Но если присмотреться, то она отчасти кроется в параметре ЗР.
Отчасти – потому что значимость работы может определяться деньгами, но это вовсе не обязательно.
Итак, давайте рассмотрим 2 примера и посчитаем М по нашей формуле.
Первый пример: Марина – секретарь руководителя в компании среднего размера. Ее зарплата высокая по мерками рынка. Однако она чувствует недовольство своей работой и недостаток мотивации.
Считая по формуле, она выясняет, что высокие баллы она может поставить только по параметрам автономности и отождествлению с результатом. Конечно, ведь она в одиночку решает массу вопросов: от заключения договоров до звонков и писем партнерам. Особенно низкие оценки она ставит по параметрам:
- разнообразие работы – все операции Марина давно знает наизусть, и они ей приелись;
- обратная связь – начальник никогда не комментирует ее работу, принимая ее как должное.
Формула Марины может быть такой:
Итоговый 261 балл – оценка заметно ниже среднего. Дальше Марине нужно думать, как подтянуть проседающие зоны.
Второй пример: Иван – специалист по контекстной рекламе, работающий на себя в качестве самозанятого. Он «горит» своим делом, которое интересно ему и в процессе, и в результате, и в перспективах развития. Иван сам принимает решения, выполняет множество интересных операций, непосредственно видит результат. Хромает только обратная связь: заказчики часто придираются к мелочам.
Формула Ивана может быть такой:
Иван достаточно высоко замотивирован, у него 483 балла. Это почти золотая середина.
Итак, чем может помочь эта формула:
- выразить в числовых данных степень вашей рабочей мотивации;
- понять, какие составляющие работы для вас наиболее важны;
- понять, какие составляющие проседают и почему;
- выстроить тактику по повышению мотивации.
Топ-7 способов нематериальной мотивации
Для большей наглядности теперь давайте перейдем от абстрактных понятий к конкретным.
Мы выделили 7 основных способов нематериальной мотивации:
1. Личная и публичная похвала. Это мощная положительная обратная связь. Личную похвалу можно применять практически для всех, а публичную желательно использовать, только если сотрудник позитивно относится ко всеобщему вниманию. Интересный современный способ публичной похвалы – рассказ о сотрудниках и их заслугах в сообществах компании в соцсетях. Похвалу можно выстроить как увлекательную историю того или иного достижения.
2. Свобода действий и принятия решений. Гиперконтроль не идет никому на пользу. Предоставление свободы выбора, напротив, может повысить значимость сотрудника в собственных глазах. Конечно, нельзя делать человека полностью самостоятельным в работе, если до этого он отчитывался по 5 раз в день. Расширение сферы ответственности должно быть постепенным: сначала 1-2 простые операции или задачи, а потом более сложные и комплексные.
3. Демонстрация результата работы, влияния на результат. Чтобы сотрудники чувствовали свой вклад в общее дело, им регулярно нужно показывать, какие из запланированных задач компании выполнил их отдел, какую долю прибыли обеспечил, сколько заказов обработал и т. д. Это работает и в масштабе команды, когда руководитель регулярно рассказывает, кто и что сделал при работе над проектом.
4. Коллектив и атмосфера. Это очень важный фактор, ведь с коллегами многие из нас проводят больше времени, чем с домочадцами. Укрепить отношения в коллективе можно не только с помощью корпоративных мероприятий (например, спортивных игр), но и с помощью ежедневного мониторинга отношений в команде и своевременного здорового разрешения конфликтов.
5. Обучение, карьера, перспектива. Не секрет, что многие сотрудники приходят на какую-то должность, чтобы вырасти и уйти. И это не плохо, ведь в процессе роста человек может принести огромную пользу компании. Важно показывать сотрудникам, что они могут расти как горизонтально, углубляя свои знания в должности, так и вертикально.
6. Соревнование. Стремление быть лучшим имеет глубокую биологическую подоплеку, на которую зачастую накладываются особенности воспитания. При организации соревнований важно поддерживать здоровую атмосферу и не допускать нечестных методов борьбы и переработок. Ведь перфекционизм не дремлет.
7. Личный пример руководителя. Идентификация – это адаптивный психологический процесс. И если руководитель сумеет показать пример уверенности, экспертности и здоровой продуктивности, это, скорее всего, повысит результаты всего отдела, потому что с таким человеком хочется идентифицироваться.
Как понять, чем мотивировать
Определить, что будет мотивировать того или иного сотрудника, можно уже на собеседовании.
Например, популярен метод беседы, состоящей из вопросов:
- что важно для вас при выборе нового места работы;
- что для вас неприемлемо в работе;
- почему вам нравится заниматься этим;
- почему люди долго работают в одной компании;
- если бы не нужно было зарабатывать деньги, чем бы вы занимались;
- в каком случае человек может уволиться без зазрения совести.
На вопросы, заданные отвлеченно (не про конкретного человека) обычно следуют самые интересные ответы, так как сотрудник говорит как бы о другом человеке.
Конечно, есть более простой способ – спросить: «Что вас мотивирует?». Но далеко не все готовы честно отвечать на такой вопрос в лоб.
Во время работы с человеком можно определить, чем его лучше мотивировать, по результатам следующих наблюдений:
- что систематически вызывает у него позитивную реакцию (например, разговоры с коллегами по душам, активные мозгоштурмы, сложные и амбициозные задачи);
- что зачастую вызывает негативную реакцию (например, рутинные операции, общение с клиентами, срочные задания);
- какие нерабочие интересы есть у сотрудника, что в них его привлекает;
- о каких прошлых успехах и неудачах рассказывает сотрудник, какие основные моменты в них выделяет.
Мотивируйте себя и своих сотрудников и достигайте результатов!
