72% кіраўнікоў аўтаматызуюць старое — замест перабудовы працы

У публікацыі SAP ад 7 кастрычніка 2026 года прыведзена выснова даследавання: 72% апытаных кіраўнікоў найвышэйшага звяна лічаць, што арганізацыі, якія заяўляюць пра перабудову працы з дапамогай ШІ, пераважна паскараюць аўтаматызацыю існых працэсаў. Гаворка ідзе пра ацэнку кіраўнікамі дзеянняў арганізацый, а не пра вымераную долю кампаній, якія абралі такі шлях.

Паводле незалежнага агляду вынікаў, у звязаным даследаванні 88% супрацоўнікаў паведамілі, што ШІ ўжо змяніў іх працу, прычым палова гэтых змен адбывалася без змястоўных указанняў ад кіраўнікоў або арганізацыі. Праца змяняецца хутчэй, чым кампаніі паспяваюць вызначыць новыя абавязкі, паўнамоцтвы і спосабы ацэнкі людзей.

Што выявілі пра аўтаматызацыю і перабудову

У апісанні даследавання SAP SuccessFactors пазначана, што яно аб’ядноўвае назіранне за больш як 500 дзелавымі, акадэмічнымі, дзяржаўнымі і эканамічнымі рэсурсамі з апытаннем 2718 супрацоўнікаў, 500 кіраўнікоў найвышэйшага звяна і 60 HR-кіраўнікоў. Там жа прыведзены яшчэ адзін вынік: 75% апытаных кіраўнікоў лічаць, што поспех у эпоху ШІ патрабуе перагляду таго, як людзей ацэньваюць, узнагароджваюць і развіваюць.

Розніца паміж двума падыходамі бачная ў тым, што адбываецца пасля паскарэння задачы. Аўтаматызацыя дазваляе хутчэй выканаць ранейшы крок: сабраць звесткі, перадаць запыт або падрыхтаваць стандартны адказ. Перабудова працы закранае сам ланцужок рашэнняў: ці патрэбны гэты крок у ранейшым выглядзе, каму перадаць нестандартны выпадак і хто адказвае за вынік для чалавека або каманды.

Эканомію часу і колькасць выкананых задач параўнальна лёгка падлічыць. Цяжэй вызначыць каштоўнасць рашэння, якое супрацоўнік прыняў дзякуючы вызваленаму часу, або памылкі, якой ён не дапусціў. Таму кампанія можа павысіць хуткасць працы, але пакінуць ранейшымі пасады, паўнамоцтвы і паказчыкі выніковасці. Менавіта ў гэтым разрыве паміж хуткасцю і адказнасцю заключаецца галоўная праблема для HR.

Дзе заканчваецца аўтаматызацыя запыту

Умоўны прыклад — зварот супрацоўніка наконт змены графіка. Сістэма можа праверыць, ці запоўненыя патрэбныя палі, і хутка накіраваць зварот па ранейшым маршруце ўзгаднення. Але калі запыт закранае адначасова патрэбы чалавека, нагрузку калег і правілы падраздзялення, аднаго паскарэння маршруту недастаткова. Трэба загадзя вызначыць, хто мае права разгледзець выключэнне і растлумачыць рашэнне.

Для такога ўмоўнага працэсу матрыца рашэнняў выглядае так:

• Аўтаматызаваць паўтаральную праверку поўнасці звароту і яго перадачу, калі правілы адназначныя.
• Перадаць чалавеку выпадак, у якім давядзецца ўзважыць інтарэсы супрацоўніка, каманды і арганізацыі.
• Перагледзець ацэнку выніку: улічваць не толькі колькасць закрытых зваротаў, але і абгрунтаванасць рашэння, яго своечасовасць і яснасць для супрацоўніка.

Гэта не кейс канкрэтнай кампаніі, а спосаб паказаць розніцу паміж двума рашэннямі. Калі аўтаматычная сістэма забірае стандартныя дзеянні, чалавеку часцей застаюцца складаныя выключэнні. Такая роля патрабуе адпаведных паўнамоцтваў і падрыхтоўкі: інакш адказнасць за цяжкія выпадкі з’явіцца без магчымасці паўплываць на іх развязанне.

Што змяняецца для супрацоўніка

Пераразмеркаванне задач мяняе змест ролі нават тады, калі яе назва застаецца ранейшай. Супрацоўнік можа менш часу аддаваць падрыхтоўцы стандартнага выніку і больш — праверцы выключэнняў, тлумачэнню рашэнняў і ўзгадненню інтарэсаў іншых людзей. Гэта ўжо іншы ўклад у працу, які цяжка заўважыць, калі ацэнка па-ранейшаму абапіраецца толькі на аб’ём апрацаваных задач.

Межы адказнасці таксама трэба зрабіць яснымі. Чалавек павінен ведаць, калі можна прыняць аўтаматычна падрыхтаваны вынік, у якіх абставінах неабходна ўмяшацца і хто прымае канчатковае рашэнне. Калі гэтыя межы не вызначаныя, вызвалены ад руціны час можа пайсці на нябачную працу: праверку, выпраўленне і тлумачэнне вынікаў ШІ. Такую нагрузку лёгка прапусціць у ранейшых паказчыках прадукцыйнасці.

Адсюль вынікае і пытанне кар’ернага росту. Калі паўтаральныя дзеянні займаюць менш месца, колькасць гадоў іх выканання ўжо не апісвае ўсяго прафесійнага досведу. Больш істотнымі становяцца здольнасць распазнаваць нестандартныя выпадкі, працаваць у межах сваіх паўнамоцтваў і адказваць за наступствы рашэння. Каб гэта стала рэальным шляхам развіцця, такія ўменні павінны адлюстроўвацца ў ролі, навучанні і ацэнцы.

Чаму перабудова працы патрабуе змен у HR

HR кіруе часткай правіл, якія вызначаюць досвед супрацоўніка: апісаннем роляў, развіццём навыкаў, ацэнкай вынікаў і ўзнагароджаннем. Калі ШІ змяняе размеркаванне задач, гэтыя правілы павінны адпавядаць новай працы. Інакш кіраўнік падраздзялення можа перадаць чалавеку больш складанае рашэнне, але ацэньваць яго па старой норме хуткасці або колькасці апрацаваных запытаў.

Адміністрацыйная аўтаматызацыя можа вызваліць час самой HR-каманды. Наступнае рашэнне патрабуе яе супрацы з кіраўнікамі падраздзяленняў: апошнія ведаюць, за які вынік адказвае каманда, а HR можа звязаць яго з абавязкамі, навучаннем і ўзнагародай. У гэтай сувязі перабудова працы ахоплівае не толькі тое, хто выконвае задачу, але і тое, хто мае права прыняць рашэнне ды чый уклад арганізацыя прызнае.

Для супрацоўніка наступства будзе адчувальным у штодзённай працы. Калі стандартныя аперацыі паскорацца, а складаныя выпадкі пяройдуць да яго, яму спатрэбяцца ясныя паўнамоцтвы і магчымасць развіваць навыкі для новай адказнасці. Без адпаведнай змены крытэрыяў ацэнкі арганізацыя атрымае хутчэйшы працэс, але не зможа належным чынам ацаніць чалавека, ад рашэння якога залежыць яго канчатковы вынік.

Чытайце таксама:

• Trello ці ClickUp: простая дошка эканоміць час, пакуль не растуць аўтаматызацыі
• HubSpot ці Pipedrive: аўтаматызацыя можа дадаць $1500 да старту
• Asana ці monday.com: 250 аўтаматызацыяў могуць скончыцца за тыдзень