48% супрацоўнікаў перабольшваюць досвед з ШІ — кіраўніцтва не мае плана

23 верасня 2026 года Visier апублікавала вынікі апытання 1000 штатных супрацоўнікаў ЗША: 48% прызналі, што хаця б часам перабольшвалі частату выкарыстання ШІ або свае навыкі перад калегамі ці кіраўніцтвам, а 45% адчуваюць ціск карыстацца ШІ, нават калі не ўпэўненыя, што ўмеюць рабіць гэта эфектыўна. Гэта самаацэнка ўдзельнікаў, а не праверка таго, як яны выконвалі працоўныя задачы.

У матэрыяле TechRadar ад 12 кастрычніка 2026 года даследчыца Андрэа Дэрлер перадала жаданне работнікаў быць «equipped and informed»: толькі 21% апытаных цалкам згодныя, што працадаўца дае патрэбныя навучанне, рэсурсы і падтрымку, а 32% хацелі б больш магчымасцяў вучыцца і 31% — большай празрыстасці кіраўніцтва. Кастрычніцкая публікацыя вярнула ўвагу да ўжо апублікаванага даследавання; лічбы паходзяць з аднаго амерыканскага апытання.

Што стаіць за прызнаннем пра навыкі

Пытанне аб перабольшанні аб’ядноўвае розныя сітуацыі. Адзін чалавек мог сцвярджаць, што карыстаецца інструментам часцей, чым насамрэч, другі — ацэньваць сваё ўменне вышэй, чым дазваляе вынік працы. Таму адказ нельга чытаць як сцвярджэнне, што кожны з гэтых работнікаў зусім не карыстаецца ШІ. Даследаванне фіксуе паводзіны ў размове з калегамі або начальствам, а не колькасць сапраўды выкананых з дапамогай ШІ задач.

Гэтая розніца мае значэнне для ацэнкі ўкаранення тэхналогіі. Калі каманда паведамляе толькі, хто і як часта адкрывае інструмент, кіраўнік бачыць актыўнасць, але не ведае, ці здольныя людзі ацаніць дакладнасць адказу, заўважыць прапушчаны кантэкст і адказаць за вынік. Нават сумленнае паведамленне пра частае выкарыстанне мала кажа пра прафесійнае рашэнне, калі не ясна, што менавіта супрацоўнік зрабіў пасля атрымання прапановы ад ШІ.

Апытанне ахапіла штатных работнікаў ЗША; да яго дадалі глыбінныя гутаркі з людзьмі з аховы здароўя, фінансаў і кіравання персаналам. Такія гутаркі дапамагаюць зразумець, як ціск і сумненні праяўляюцца ў розных ролях, але не ператвараюць амерыканскія працэнты ў ацэнку сітуацыі ў Беларусі. Для беларускай каманды карысней праверыць уласныя працоўныя задачы і ўмовы навучання, чым механічна пераносіць долі з гэтай выбаркі.

Чаму план кіраўніцтва застаецца няясным

У аналізе Visier 32% апытаных лічаць, што ў працадаўцы няма яснага плана адносна ўплыву ШІ на людзей і працоўныя месцы, яшчэ 27% не ведаюць, ці існуе такі план; пры гэтым толькі 28% думаюць, што кіраўнікі цалкам разумеюць цяперашняе выкарыстанне ШІ, а 33% — патрэбу супрацоўнікаў у навучанні і падтрымцы. Няведанне пра план і перакананасць у яго адсутнасці — розныя адказы. Гаворка пра ўспрыманне работнікаў, а не пра аўдыт дакументаў іх працадаўцаў.

Калі патрабаванне карыстацца ШІ з’яўляецца раней за тлумачэнне, дзе ён дапамагае і хто правярае памылкі, супрацоўніку складаней прызнаць, што яму патрэбен час на навучанне. У такой сітуацыі ўпэўнены адказ можа стаць спосабам адпавядаць чаканням, хоць патрэбнага ўмення яшчэ няма. Гэта магчымы механізм, які тлумачыць суіснаванне ціску і перабольшання ў апытанні; сама анкета не вызначае матыў кожнага рэспандэнта.

План для работніка мае практычны сэнс тады, калі ён называе канкрэтныя змены ў задачах: дзе можна браць чарнавік ад інструмента, які вынік трэба праверыць самастойна, калі пытанне трэба перадаць чалавеку і як ацэньваецца зробленая праца. Без гэтых адказаў нават даступнае навучанне цяжка звязаць з рэальнай роляй. Чалавек можа скончыць курс і ўсё адно не разумець, як яго новае ўменне ўплывае на чаканні кіраўніка.

Якой падтрымкі чакаюць работнікі

Першымі ў запытах удзельнікаў былі магчымасць развіваць навыкі і адкрытае тлумачэнне рашэнняў кіраўніцтва. Гэтыя патрэбы звязаныя: навучанне паказвае, як выканаць заданне, а празрыстасць — навошта мяняецца заданне і хто адказвае за яго вынік. Калі кампанія тлумачыць толькі, што інструмент трэба выкарыстоўваць, яна не дае супрацоўніку крытэрыю, па якім можна зразумець, ці атрымалася зрабіць працу лепш.

У адказах таксама былі кар’ерныя магчымасці і яснейшая размова пра ўплыў ШІ на людзей. Гэта не проста просьба навучыць новым камандам для сэрвісу. Калі частка руціннай працы змяняецца, супрацоўніку важна ведаць, якія здольнасці застануцца патрэбнымі, ці будзе час іх асвоіць і як кампанія будзе ацэньваць развіццё. Інакш патрабаванне дэманстраваць кампетэнтнасць можа апярэджваць сапраўдную магчымасць яе атрымаць.

Адкрытая размова пра няўпэўненасць павінна быць карыснай і работніку, і кіраўніку. Калі чалавек можа назваць канкрэтную задачу, на якой памыляецца, навучанне можна накіраваць на гэтую задачу. Калі ён чакае, што прызнанне прабелу адразу ператворыцца ў ацэнку яго стаўлення да тэхналогіі, будзе прасцей паказваць бачнасць упэўненасці, чым прасіць дапамогі.

Як аддзяліць справаздачу ад рэальнага ўмення

Карысная праверка для каманды пачынаецца з выніку працы, а не з падліку зваротаў да ШІ. Гэта рэдакцыйная прапанова, заснаваная на праблеме, якую паказала апытанне: ацэньваць, ці здольны супрацоўнік выканаць і абгрунтаваць звычайнае для сваёй ролі рашэнне пасля навучання. Назіраць за кожным запытам да сэрвісу для гэтага не патрабуецца.

• Узяць тыпавую задачу, у якой ШІ ўжо выкарыстоўваюць або плануюць выкарыстоўваць, і загадзя вызначыць прыкметы добрага выніку. Напрыклад, для ўмоўнай каманды падтрымкі гэта можа быць дакладны адказ на зварот без прыдуманых умоў і з пазначэннем таго, што трэба ўдакладніць у чалавека.
• Папрасіць супрацоўніка растлумачыць канчатковае рашэнне: што ён прыняў з прапановы інструмента, што змяніў і як заўважыў рызыкоўны або недакладны фрагмент. Гэта аддзяляе ўменне ацэньваць вынік ад звычкі проста запускаць інструмент.
• Паўтарыць падобную задачу пасля навучання з тымі ж патрабаваннямі да якасці і абмеркаваць розніцу ў рашэннях. Калі цяжкасць засталася, высветліць, якога правіла, ведання пра прадмет ці магчымасці задаць пытанне чалавеку бракуе камандзе.

Такі разбор дае супрацоўніку магчымасць сказаць «тут я не ўпэўнены» і паказаць, дзе патрэбна падтрымка. Кіраўнік атрымлівае падставу мяняць навучанне і чаканні на ўзроўні задачы, а не рабіць выснову пра навыкі з упэўненага адказу ў апытанні. Калі добрая справаздача разыходзіцца з якасцю рашэння, менавіта гэтае разыходжанне паказвае, дзе план укаранення ШІ пакуль не даходзіць да штодзённай працы.

Чытайце таксама:

• 88% работнікаў ужо змянілі працу праз ШІ — палова без дапамогі кіраўнікоў