AI shpejton drejtuesit, por përgjegjësia mbetet pa zot

Më 12 tetor 2026, The Conference Board botoi raportin e Erka Amursi, Marion Devine dhe Praisy Abraham, i cili gjen se AI po përshpejton punën e drejtuesve, ndërsa përgjegjësia për rezultatet mbetet e shpërndarë në mënyrë të pabarabartë. Analiza mbështetet në gjetje nga anketa ndërkombëtare dhe intervista me drejtues organizatash. Ajo kërkon të drejta më të qarta vendimmarrjeje dhe pika kontrolli ku njerëzit shqyrtojnë hyrjet, vërtetojnë daljet dhe korrigjojnë gabimet.

Për një drejtues ose profesionist të burimeve njerëzore, ndarja e punës fillon te detyra konkrete: çfarë përgatit AI, kush kontrollon informacionin që merr, kush vërteton rezultatin dhe cili person miraton veprimin. Këto janë vendime të ndryshme. Një sistem mund ta përgatisë shpejt një propozim, por shpejtësia nuk përcakton vetë as cilësinë e tij, as autoritetin për ta zbatuar.

Delegimi kërkon kufij vendimmarrjeje

Kur AI harton një propozim, drejtuesi duhet të dallojë përgatitjen e tij nga vendimi që pason. Dikush mund t’i kërkojë sistemit të përmbledhë informacion ose të rendisë mundësi, ndërsa një person tjetër ka të drejtën të zgjedhë mes tyre. Nëse ky kufi lihet i nënkuptuar, rezultati mund të kalojë nga ndihmë në veprim pa një miratim të qartë.

Ky dallim ka peshë edhe jashtë vetë procesit të punës. Në anketën globale të KPMG të qershorit 2026, me mbi 2,000 drejtues në 20 vende, 24% e të pyeturve ia atribuonin drejtorit ekzekutiv përgjegjësinë për rezultatet e biznesit të nxitura nga AI, ndërsa 29% ia atribuonin ekipit më të gjerë drejtues. Anketa mat se kujt i caktohet përgjegjësia në organizata të mëdha; ajo nuk mat mënyrën si ndahen detyrat në ekipet e Shqipërisë ose Kosovës. Megjithatë, shifrat tregojnë pse miratimi përfundimtar duhet të ketë një zotërues të përcaktuar, edhe kur disa role marrin pjesë në proces.

Një matricë për vendimin e ekipit

Për një ekip të vogël, ndarja mund të shënohet si katër përgjigje për secilën detyrë ku përdoret AI. Matrica më poshtë është një mënyrë redaksionale për t’i kthyer gjetjet e raportit në role të dallueshme; ajo nuk është një rezultat i testuar në Shqipëri ose Kosovë. Emrat e personave dhe kufijtë e autoritetit varen nga puna që kryen ekipi.

• Çfarë delegohet? Drejtuesi i procesit përcakton pjesën që sistemi mund të përmbledhë, hartojë ose rendisë. Ai përcakton edhe çfarë kërkon gjykim njerëzor, në mënyrë që një propozim i gjeneruar të mos trajtohet si vendim.
• Kush kontrollon hyrjet? Personi që njeh të dhënat e detyrës shqyrton nëse informacioni është i saktë, i plotë dhe i përshtatshëm për përdorimin e planifikuar. Një hyrje e gabuar mund të prodhojë një përgjigje bindëse, por të papërdorshme për vendimin.
• Kush vërteton daljet? Një anëtar me njohuri për çështjen krahason propozimin me faktet dhe kushtet e detyrës. Roli i tij përfshin mundësinë për të kërkuar korrigjim ose për të ndalur përdorimin e rezultatit.
• Kush mban përgjegjësi për vendimin? Personi me autoritetin përkatës pranon ose refuzon propozimin dhe përgjigjet për veprimin që pason. Përgjegjësia i caktohet këtij roli, edhe kur përgatitja dhe kontrolli janë kryer nga të tjerë.

Në një detyrë me pasoja të kufizuara, i njëjti person mund të kontrollojë hyrjet dhe të vërtetojë daljet. Në një vendim më të ndjeshëm, dy role të ndara mund të krijojnë një kontroll më të fortë. Matrica nuk kërkon një departament të posaçëm të qeverisjes së AI-së; ajo kërkon që ekipi të dijë kush mund të korrigjojë propozimin dhe kush mund ta miratojë atë.

Kontrolli njerëzor duhet të ketë fuqi ndalimi

Pika e kontrollit ka vlerë kur ndodh përpara se rezultati të përdoret dhe kur personi përgjegjës mund të ndërhyjë. Shqyrtimi i hyrjeve zbulon mungesa ose pasaktësi para përpunimit; vërtetimi i daljeve zbulon përfundime që nuk mbështeten në informacionin e dhënë. Korrigjimi i një gabimi pas zbatimit mund të jetë ende i nevojshëm, por nuk e zëvendëson mundësinë për ta ndalur atë në kohë.

Shqyrtimi dhe miratimi nuk janë e njëjta punë. Një specialist mund të konfirmojë se përmbledhja është besnike ndaj fakteve, ndërsa drejtuesi i caktuar gjykon nëse ato fakte justifikojnë një veprim. Për këtë arsye, shënimi «u kontrollua» nuk mjafton nëse mbetet e paqartë kush kishte të drejtë të thoshte «jo» dhe kush mori vendimin.

Aftësitë zhvillohen sipas rolit

Njohja e përgjithshme me një mjet AI nuk i përgatit të gjithë anëtarët e ekipit për të njëjtin vendim. Personi që kontrollon hyrjet duhet të njohë burimin dhe kufijtë e informacionit. Ai që vërteton daljen duhet të dallojë një përfundim të pambështetur. Drejtuesi që miraton veprimin duhet të peshojë pasojën, rrezikun dhe përgjegjësinë që mbetet te njeriu.

Kjo e lidh trajnimin me ridizenjimin e punës. Nëse një detyrë kalon pjesërisht te AI, ndryshon puna që kryejnë njerëzit përpara dhe pas saj: disa hapa përgatitës shkurtohen, ndërsa kontrolli dhe gjykimi marrin më shumë peshë. Për profesionistët e burimeve njerëzore, pyetja është se cilat aftësi i duhen secilit rol në këtë rrjedhë pune, jo vetëm nëse punonjësit kanë ndjekur një kurs të përgjithshëm.

Raporti hyn në diskutimin për drejtimin e punës

The Conference Board e rendit raportin në programin e vet për strategjinë dhe lidershipin, krahas webinarit «Redefining Leadership – How AI is Transforming the Way We Lead» të 13 tetorit 2026. Programi e vendos çështjen e vendimmarrjes në një diskutim më të gjerë për ndryshimin e roleve dhe zhvillimin e aftësive. Për një ekip që nis të përdorë AI në një proces ekzistues, pasoja e menjëhershme është ndryshimi i zinxhirit të miratimit: puna mund të ecë më shpejt, por veprimi ende duhet të ndalet te një person me autoritet të qartë.

Lexoni gjithashtu:

• Diella nuk trashëgon pushtet kushtetues: përgjegjësia mbetet njerëzore
• HubSpot shkurton 660 vende pune, por mohon se AI zëvendësoi njerëzit
• Cloudflare hap kërkimin web për agjentët, por furnizuesi mbetet vendimtar