AI ndryshoi 88% të roleve, por gjysma e punonjësve mbeti pa udhëzim

Më 7 tetor 2026, analiza e SAP SuccessFactors paraqiti një kërkim të ri me 2.718 punonjës, 500 drejtues të lartë dhe 60 drejtues të burimeve njerëzore, si dhe riktheu një gjetje nga një studim i lidhur: 88% e punonjësve të anketuar thanë se AI ua kishte ndryshuar punën, ndërsa rreth gjysma e ndryshimeve kishin ndodhur pa udhëzim domethënës nga menaxherët ose organizatat.

Ndryshimi mund të nisë me një detyrë që kryhet më shpejt, por prek edhe atë që pritet nga njeriu pasi detyra ndryshon. Punonjësi mund të marrë më shumë përgjegjësi për gjykimin dhe rezultatin, pa pasur një përcaktim po aq të qartë të vendimeve që mund të marrë. Pikërisht kjo largësi mes punës reale dhe rolit të përcaktuar është shqetësimi që nxjerr në pah analiza.

Çfarë matin shifrat për ndryshimin dhe udhëzimin

Studimi i mëparshëm i SAP përfshiu 4.016 punonjës dhe menaxherë në nivel global: 88% ia lidhën të paktën pjesërisht AI ndryshimin e punës së tyre, ndërsa në 51% të rasteve ndryshimi ndodhi pa drejtim ose pa dukshmëri për organizatën. Kjo e fundit është përqindje e rasteve të ndryshimit, jo një matje më vete e të gjithë punonjësve. Të dhënat nuk japin as një përqindje të veçantë për Shqipërinë ose Kosovën.

Në këtë studim, ndryshimi nuk nënkupton se i gjithë roli është automatizuar. Pjesëmarrësit përshkruan zhvendosje të detyrave: më shumë kohë për zgjidhjen e problemeve dhe mësimin e mjeteve, krahas më pak pune administrative rutinë për një pjesë të tyre. Kur një punonjës e përshtat vetë mënyrën e punës, organizata mund të mos shohë më qartë çfarë kontrollon ai, ku përdoret AI dhe kush mban përgjegjësi për rezultatin.

Si dallohet një rol i ridizajnuar nga një detyrë e automatizuar

Analiza e tetorit përshkruan gjashtë zhvendosje në organizimin e punës. Ato mund të lexohen si një matricë përgjegjësie: çfarë ndryshon për punonjësin, çfarë duhet të përcaktojë drejtuesi dhe cili sinjal tregon se është përshpejtuar vetëm procesi ekzistues.

• Nga specialisti te roli më i gjerë. Njohuria e punonjësit përdoret në më shumë lloje problemesh, jo vetëm në detyrën e ngushtë për të cilën është punësuar. Drejtuesi duhet të përcaktojë cilat përgjegjësi të reja i takojnë këtij roli dhe çfarë hiqet prej tij. Nëse mjeti shton kërkesa pa ndryshuar ngarkesën ose pritshmëritë, puna është zgjeruar pa u ridizajnuar.
• Nga posti i pandryshueshëm te përgjegjësitë që evoluojnë. Roli lidhet me rezultate që mund të ndryshojnë sipas nevojave të organizatës. Burimet njerëzore dhe drejtuesi i ekipit duhet të pasqyrojnë këto ndryshime në detyrat, aftësitë dhe pritshmëritë e përcaktuara. Një përshkrim i vjetër pune, ndërkohë që detyrat e përditshme kanë ndryshuar, e bën të paqartë edhe vlerësimin e punonjësit.
• Nga shumë hallka koordinimi te përgjegjësia pranë punës. Njerëzit që kryejnë punën marrin më shumë përgjegjësi për dorëzimin e rezultatit nga fillimi në fund. Drejtuesit duhet të përcaktojnë si ndryshojnë miratimet dhe bashkëpunimi mes roleve. Nëse AI përgatit diçka më shpejt, por rezultati pret në të njëjtat hallka, ka ndryshuar shpejtësia e detyrës, jo organizimi i saj.
• Nga sasia e prodhuar te ndikimi. Vlerësimi përqendrohet te vlera e rezultatit dhe jo vetëm te numri i detyrave të mbyllura. Për këtë duhet që drejtuesit të përcaktojnë çfarë përbën një rezultat të mirë dhe si njihet kontributi i njeriut. Kërkesa për të prodhuar më shumë me të njëjtin kriter të vjetër mat kryesisht ritmin që mundëson mjeti.
• Nga vendimi i centralizuar te vendimi pranë kontekstit. Ekipi që njeh rastin konkret merr më shumë hapësirë për të vepruar, ndërsa drejtuesit përcaktojnë kufijtë e kësaj hapësire. Duhet të jetë e qartë kur punonjësi vendos vetë dhe kur një çështje kërkon miratim. Një përgjigje e shpejtë nga AI nuk e zgjidh paqartësinë nëse autoriteti për vendimin mbetet i papërcaktuar.
• Nga mbikëqyrja e vazhdueshme te vetëdrejtimi. Punonjësi merr më shumë përgjegjësi për zhvillimin dhe rezultatet e veta. Menaxheri vazhdon të ketë përgjegjësinë të sqarojë synimin, mbështetjen dhe mënyrën e vlerësimit. Nëse udhëzimi thjesht tërhiqet, pa u qartësuar këto pika, punonjësit i kalon pasiguria bashkë me përgjegjësinë.

Menaxheri dhe burimet njerëzore duhet të ndryshojnë bashkë me punën

Ridizajnimi kërkon dy vendime të lidhura. Drejtuesit e ekipeve përcaktojnë si ndahen detyrat dhe vendimet në punën e përditshme; burimet njerëzore i kthejnë këto ndryshime në përshkrime rolesh, zhvillim aftësish dhe kritere vlerësimi. Nëse njëra pjesë mbetet pas, punonjësi mund të përdorë një mënyrë të re pune, ndërsa përgjegjësia e tij zyrtare vazhdon të përshkruhet sipas mënyrës së vjetër.

Në një analizë të pavarur të Stacia Garr për prezantimin e kërkimit të SAP, vetëm 7% e organizatave raportonin përparim real në ripërcaktimin e rolit të menaxherit. Garr vëren se zbatimi i AI ndryshon sipas funksionit dhe organizatës; për rrjedhojë, kufijtë e përgjegjësisë duhen përcaktuar aty ku puna po ndryshon, jo supozuar njësoj për të gjitha ekipet.

Për punonjësit, pasoja më e drejtpërdrejtë e këtij hendeku është paqartësia: një detyrë mund të përfundojë më shpejt, por të mbetet e hapur kush e kontrollon rezultatin dhe si vlerësohet puna. Për organizatat, prova e ridizajnimit do të jetë nëse detyrat, vendimet dhe kriteret e vlerësimit ndryshojnë së bashku me përdorimin e AI.

Lexoni gjithashtu:

• NotebookLM apo ChatGPT për studim: burimet ndryshojnë fituesin
• Robotët prekin 34% të punës, por vetëm 0,3% del ekonomikisht
• Flluska e AI apo dot-com: fitimet ndryshojnë, përqendrimi jo