Lenovo-ում նպատակային ուսուցմամբ Copilot-ի ամենօրյա կիրառումը հասել է 91%-ի

Lenovo-ի 2026 թվականի հոկտեմբերի 2-ի հրապարակման մեջ Microsoft 365 Copilot-ի ամենօրյա կիրառումը նպատակային աջակցություն ստացած աշխատակիցների խմբում հասել է 91%-ի՝ միայն լիցենզիա ստացած խմբի 67%-ի դիմաց, իսկ ընկերության փոխնախագահ Լինդա Յաոն ղեկավարների դերը նկարագրել է՝ «Managers are uniquely positioned to inspire employees»։ Աջակցությունը ներառել է դերերին համապատասխան ուսուցում, ղեկավարների վաղ մասնակցություն և շարունակական հետադարձ կապ. հրապարակված արդյունքը միայն դասընթացի ազդեցությանը վերագրել չի կարելի։

Խմբերի տարբերությունը 24 տոկոսային կետ է, կամ մոտ 36%՝ միայն լիցենզիա ստացած խմբի ցուցանիշի համեմատ։ Աջակցվող աշխատակիցների շաբաթական խնայված ժամանակը մեկ մարդու հաշվով կազմել է 3,5 ժամ՝ մյուս խմբի 1,8 ժամի դիմաց։ Արդյունքը Lenovo-ի սեփական աշխատակիցների ներքին համեմատությունից է. այն ցույց է տալիս, թե ինչ աջակցություն է ուղեկցել գործիքի ավելի հաճախակի կիրառմանը, բայց Հայաստանի որևէ թիմի համար նույն ցուցանիշների կանխատեսում չէ։

Ինչ պայմաններում ստացվեց տարբերությունը

Համեմատության երկու խմբերն էլ օգտվել են Microsoft 365 Copilot-ից։ Մի խմբին տրվել են լիցենզիաներ՝ առանց աշխատանքի առանձնահատկություններին հարմարեցված ներդրման աջակցության։ Մյուս խումբը ստացել է նաև աշխատանքային դերերի և կիրառման դեպքերի ուղեցույց, նպատակային ուսուցում, ղեկավարների ներգրավում և շարունակական հետադարձ կապ։ Այդ պատճառով 91%-ը ամբողջ մոտեցման ցուցանիշն է. հրապարակված տվյալներով հնարավոր չէ հաշվարկել, թե տարբերության որ մասն է տվել ուսուցումը, և որ մասը՝ ղեկավարի կամ գործընկերների աջակցությունը։

Մոտեցումը ձևավորվել է Lenovo-ի ավելի վաղ ներքին գործարկումների փորձով։ Ընդհանուր հաղորդագրություններն ու միասնական դասընթացները տարբեր պարտականություններով աշխատակիցներին բավարար պատասխան չէին տալիս, իսկ գործարկումից անմիջապես հետո ակտիվությունը չէր երաշխավորում երկարատև օգտագործում։ Դերային ուսուցումն ու ղեկավարների վաղ մասնակցությունը դարձել են փոփոխությունների կառավարման մոտեցման առանցքային մասերը։ Համեմատությունը ցույց է տալիս նույն գործիքի տրամադրման երկու եղանակների արդյունքը, այլ ոչ առանձին ուսուցման եղանակների մրցակցությունը։

Ինչ արեցին գործարկումից առաջ և հետո

Մոդելը հիմնված է Prosci ADKAR փոփոխությունների կառավարման շրջանակի և Lenovo-ի սեփական ներդրումների փորձի վրա։ Առաջին փուլում սահմանվում են կիրառման նպատակները, գնահատվում է աշխատակիցների պատրաստվածությունը, և ղեկավարները ներգրավվում են մինչև ուսուցումն ու գործարկումը։ Նախորդ նախաձեռնությունների ընթացքում ղեկավարները երբեմն տեղեկացվում էին ընդհանուր հայտարարությունից հետո և քիչ ժամանակ էին ստանում թիմի հարցերին պատրաստվելու համար։ Վաղ ներգրավումը նրանց հնարավորություն է տալիս բացատրել, թե թիմի որ աշխատանքում կարող է պետք գալ գործիքը, և առաջ բերել կոնկրետ խոչընդոտները։

Հաջորդ փուլում հաղորդակցությունն ու գործնական վարժությունները հարմարեցվում են աշխատանքային դերերին։ Մոդելի մշակմանը մասնակցել են ֆինանսների, վաճառքի, հաճախորդների աջակցության և ծառայությունների մատուցման փորձ ունեցող աշխատակիցներ, ինչպես նաև ուսուցման ու փոփոխությունների կառավարման մասնագետներ։ Microsoft 365 Copilot-ի ներդրման ժամանակ անցկացված «prompt-a-thon» գործնական հանդիպումներում աշխատակիցները փորձել են գործիքը սեփական առաջադրանքների վրա։ Այդ ձևաչափում աշխատակիցը կարող էր ուսուցման ընթացքում կապել գործիքը իր աշխատանքի հետ՝ ընդհանուր ցուցադրություն միայն դիտելու փոխարեն։

Աջակցության վերջին փուլը վերաբերում է գործարկումից հետո կիրառման ամրապնդմանը։ Թիմը հետևում է օգտագործմանն ու գործարար արժեքին, հավաքում է արձագանքը, պարզում է դժվարությունները և ըստ դրանց փոխում աջակցությունը։ Lenovo Knowledge Super Agent-ի ավելի վաղ ներքին ներդրման ընթացքում կիրառվել էին փուլային գործարկում, դերային աջակցություն, փորձառու գործընկերների ցանց և կիրառման դիտարկման վահանակներ. այդ առանձին նախագիծը հետագայում հասել է մոտ 3000 աշխատակցի։ Copilot-ի համեմատական արդյունքները վերաբերում են մեկ այլ ներդրման, որի մոտեցումը ձևավորվել է նաև այդ փորձով։

Ինչ են չափել կիրառման հաճախականությունից բացի

Ամենօրյա կիրառման հետ մեկտեղ ներքին համեմատությունն ընդգրկել է աշխատակիցների նշած ժամանակի խնայողությունը, գոհունակությունը և խնդիրների հաճախականությունը։ Գոհունակության միջին գնահատականը հինգ միավորանոց սանդղակում բարձրացել է 3,67-ից 4,27-ի, իսկ խնդիրների հաճախականությունը նվազել է 33%-ից 18%-ի։ Այս չափումները լրացնում են օգտագործման ցուցանիշը. գործիքը ամեն օր բացելը դեռ չի ցույց տալիս, թե որքան աշխատանք է այն խնայել կամ ինչ դժվարություններ են ունեցել աշխատակիցները։

Հրապարակված նկարագրությունը չի տալիս խմբերի չափը, ընտրության եղանակը, համեմատության տևողությունը կամ պատրաստված աշխատանքի որակի անկախ գնահատականը։ Այդ սահմաններում հնարավոր չէ առանձին գնահատել յուրաքանչյուր միջամտության պատճառական ազդեցությունը կամ եզրակացնել, որ արդյունքների ճշգրտությունը բարելավվել է կիրառման հաճախականությանը համընթաց։ Օրինակ՝ հաճախորդին ուղարկվող պատասխանի արժեքը կախված է նաև փաստերի ճշտությունից և անհրաժեշտ վերանայումներից։ Աշխատանքի որակը չափելու համար պետք է գնահատել հենց այդ արդյունքը, ոչ միայն գործիքի օգտագործումը։

Ինչ է այս փորձը փոխում փոքր թիմի ներդրման հաշվարկում

Հայաստանում ԱԲ գործիք ներդնող փոքր թիմի համար այս դեպքից բխող գործնական հետևությունն այն է, որ ներդրման աշխատանքը չի ավարտվում լիցենզիայի տրամադրմամբ։ Գործարկումից առաջ կարելի է ընտրել այն առաջադրանքները, որոնցում գործիքը փորձարկվելու է, պարզել աշխատակիցների պատրաստվածությունը և ներգրավել թիմի ղեկավարին, որը կբացատրի նպատակը ու կհավաքի առաջացող հարցերը։ Սա Lenovo-ի մոդելի տրամաբանության կիրառությունն է փոքր թիմի պայմաններում, ոչ նույն տոկոսները կրկնելու խոստում։

Ուսուցումն այդ դեպքում կարելի է կառուցել ընտրված առաջադրանքների շուրջ՝ տարբեր դերերի համար տարբեր օրինակներով։ Փոքր թիմում փորձառու գործընկերոջ աջակցությունը կարող է կատարել մեծ կազմակերպության աջակիցների ցանցի գործառույթի մի մասը, եթե կրկնվող հարցերն ու սխալները վերադառնում են ուսուցման բովանդակություն։ Գործարկումից հետո օգտագործման հաճախականության հետ արժե չափել նաև, թե պատրաստված արդյունքը որքան խմբագրում է պահանջում և ինչ խոչընդոտներ են կրկնվում։ Այդ տվյալները կօգնեն տարբերել ուսուցման բացը այն դեպքից, երբ գործիքը տվյալ առաջադրանքում դեռ օգուտ չի տալիս։

Ներքին փորձից հետո Lenovo-ն մոդելը վերածել է AI Adoption and Change Management Services ծառայության՝ հաճախորդներին առաջարկելով պատրաստվածության գնահատում, ղեկավարների ու օգտատերերի նախապատրաստում և գործարկումից հետո չափում։ Նոր միջավայրերում դրա արդյունքը պարզ կլինի միայն առանձին չափումներով, որոնք կիրառման հաճախականության կողքին կներառեն աշխատակիցների արձագանքն ու պատրաստված աշխատանքի որակը։

Կարդացեք նաև:

• Աշխատուժի 56%-ը դուրս է մնում ԱԲ առաջընթացից․ ուսուցումը հասանելի չէ բոլորին
• LinkedIn-ի ԱԲ ուսուցումն անջատելը հետադարձ ուժ չունի․ արեք երկու քայլ
• Coursera թե Udemy․ վկայականն ու մեկ հմտության արագ ուսուցումը տարբեր ընտրություններ են