Что такое Метод Дельфи

Здравствуйте!

Одним из эффективных способов, помогающих внедрять оптимальные планы действий для достижения цели, считается интерактивный подход к прогнозированию – метод Дельфи, или как его еще называют Estimate-Talk-Estimate (от английского: оценка-обсуждение-оценка).

Несмотря на то, что экспертный метод Дельфи был разработан в США для прогнозирования разработок в военной отрасли, сейчас он внедрен в различные сферы жизни, включая самосовершенствование человека. Технология имеет свои нюансы, благодаря которым, помогает рассмотреть проблему со всех сторон, уловив упущенные детали и выйти из тупиковой ситуации.

Что такое метод Дельфи простыми словами

Метод оценки Дельфи – это техника принятия сложных решений, в ситуации, когда задачу не удается решить ни одним известным способом. В классическом варианте процедура включает в себя заочный анонимный опрос, интервью, мозговой штурм участников, и состоит из нескольких этапов. Наряду с этим инициаторы мероприятия пытаются привести точки зрения всех экспертов к общему знаменателю.

Преимуществом подхода является надежность, независимость мнений консультантов, отсутствие коллективного влияния, если эксперты не подозревают о существовании друг друга и тщательная обработка результатов.

Метод Дельфи относится к методам, включающим логические приемы, креативность и обработку большого массива информации специальными программами или лично аналитиками.

Суть технологии заключается в идее, что точки зрения и прогнозы групп лиц, объединенных для разрешения конкретной задачи, будут более точными, чем оценки обособленных экспертов.

Простыми словами, методика Дельфи – это анонимный мозговой штурм, проведенный в несколько этапов, помогающий принять оптимальное решение и устранить противоречия.

Методы экспертных оценок Дельфи широко применяются известными бизнесменами для составления долгосрочного плана, для принятия управленческого решения, однако, каждый человек, если захочет, способен применить данный подход для реализации рабочих задач и проблем в личной жизни.

Примеры применения

Методы принятия решений по Дельфи только на первый взгляд кажутся сложными. Достаточно привести пример Delphi techniquе, чтобы понять ошибочность таких суждений.

Допустим, некий Петров хочет выяснить, каковы его шансы стать управляющим компании или получить повышение.

Для этого необходимо собрать консультантов, занимающих различные должности, например, это могут быть экономисты, инженеры, менеджеры по персоналу, менеджеры по продажам, коучи, психологи.

Получив первые опросники с обозначенной задачей, участники оценивают по 100-бальной шкале шанс Петрова.

При значительной разнице в ответах, аналитики разрабатывают расширенную анкету с уточняющими вопросами, начиная второй этап. Эксперты, уточнив данные о Петрове, его потенциальных и реальных соперниках, их характерах, вновь проставляют баллы.

Говоря простыми словами, экспертная команда генерируют идеи, применяя не только анкеты, но и такую технику, как «мозговая атака», а аналитики после обработки, выбирают наиболее эффективные концепции. В итоге разброс в ответах экспертов станет минимальным, и инициаторы смогут вывести из них среднее арифметическое.

Следующий пример, показывающий использование метода Дельфи. Предпринимателю требуется оценить спрос на новый товар. Приглашаются 12 экспертов, которые должны работать анонимно и автономно. Им вручают анкету с описанием продукции и планируемого рынка сбыта, а также предлагают оценить свою самооценку по 10-бальной шкале. Уровень спроса необходимо оценить в процентах от 0 до 100.

После первого тура, полученные результаты были обработаны аналитиками и ответ метода Дельфи был таков:

• среднее значение спроса – 83%;
• средний показатель самооценки – 8,61;
• средневзвешенная оценка – 84,1% (каждый показатель в процентах умножается на показатель самооценки).

Область доверия определяется так:

• берется минимальная величина спроса 60%;
• максимальный показатель спроса 100%;
• квартиль равен 10% (100-60):4;
• следовательно, область минимального доверия равна 70% (60+10), а максимального – 90%.

С полученными результатами знакомятся эксперты и высказывают свое мнение, которое возможно, будет нуждаться в корректировке. Тогда аналитики будут рассчитывать новые результаты по тому же алгоритму. Основные вопросы, подлежащие рассмотрению в этой ситуации: рентабельность, оценка рисков, возможности и ограничения предпринимателя, а также, состояние его здоровья, уровень мотивации для преодоления препятствий и неопределенности. Итог будет являться прогнозом по уровню спроса на выбранный товар.

Для достижения личных целей, например, переезда в другой город всей семьей, или принятия решения придерживаться здорового питания, подойдет упрощенная схема проведения технологии.

Стоит обсудить с набранной командой такие моменты:

• какие есть ресурсы для переезда, покупки дорогостоящих экологически чистых продуктов;
• есть ли время на подготовку и внедрения изменений в жизнь;
• есть ли финансовая «подушка безопасности»;
• можно ли собрать группу поддержки?
• как отнесутся к переменам все члены семьи, и как изменится их жизнь?

На первом этапе участники обсуждения задают уточняющие вопросы, затем, инициатор мероприятия отвечает на них. После разъяснений эксперты выдвигают свои гипотезы, а далее, применяется мозговой штурм, помогающий найти свежие и нестандартные идеи для предстоящего проекта.

Таким образом, метод Дельфи целесообразно применять в следующих условиях:

• неправильное решение может стать переломным и нужна тщательная экспертиза;
• требуется сделать выбор, затрагивающий жизнь других людей;
• требуется мнение независимого эксперта;
• нужен креативный подход к решению задачи;
• существуют труднопреодолимые противоречия;
• рассматривается ситуация, в которой принятые ранее решения не дали положительный результат.

Примеров может быть много, но базовые принципы проведения не меняются, что и приводит к максимально точным прогнозам и решениям.

Мозговой штурм

Эту эффективную и простую технику, применяемую в методе Дельфи, можно проводить и в одиночку, однако, эффективнее применять ее в группе, обмениваясь различными взглядами на одну проблему или задачу.

Мозговая атака известна с 1948 года, благодаря Алексу Осборну – рекламному менеджеру и владельцу рекламного агентства.

Принцип технологии заключается в использовании творческого мышления, без границ, что приводит к интересным идеям.

Команда не выкрикивает свои соображения, а записывает на листок, а после обсуждения, не обязательно приступать к реализации. Можно дать решению «отлежаться», а при необходимости, продолжить рассмотрение вопроса.

Широко используют такой прием, как «примеривание» на себя чужой образ – продумывание, как бы такой человек справлялся с задачей. Этот способ делает участников более объективными и раскрепощенными.

Исследования доказали, что такой стиль работы повышает производительность, эмоциональный фон, нейропластичность мозга и даже самочувствие участников.

При мозговой атаке важно не качество идей, а их количество. Это позволяет найти решение, которое казалось несущественным, или слишком амбициозным, или нереалистичным, при первом рассмотрении. В процессе проведения техники запрещены критические высказывания, оценка участников, но в то же время, поощряется использование чужих точек зрения для создания «комбинированного» ответа.

Кто придумал метод Дельфи

Название технологии произошло от названия местности Дельфи в Древней Греции, где проживали пророки и жрецы при храме бога Апполона. Причем слово главного оракула принималось за истину.

Авторы метода Дельфи: математик Норман Далкей (Norman Dalkey), профессор, философ-аналитик Никола Решер (Nicholas Rescher), американский психолог, доктор медицины Томас Гордон (Thomas Gordon), Олаф Хелмер (Olaf Helmer) – логик, футуролог, сотрудник корпорации RAND.

Данная корпорация является аналитическим центром по глобальной политике для проведения исследований и анализа вооруженных сил США. В настоящее время она помогает организациям, частным компаниям, включая здравоохранение, в качественном решении проблем.

Подмечено, что применение коллективных знаний позволяет найти эффективные способы решения многих задач, но в результате диспута, влияние более авторитетных коллег зачастую приводит к популярным формальным ответам.

Дельфийская методика аннулирует этот конфликт за счет анонимности и персональных опросных бланков.

Отобранные точки зрения, пройдя последующий анализ, возвращаются каждому участнику или по электронной почте или личным сообщением с предложением пересмотреть или уточнить свою точку зрения, если это требуется.

Мероприятие может растянуться на несколько дней, потому что предусмотрено многократное проведение туров, что называется, «до результата».

В какой стране впервые применен метод Дельфи

Впервые этот подход был использован в области науки и технологий в Японии в 1971 году. При этом использовалась собственная «прошивка» данной технологии, приспособленная для решения практических задач.

Затем во Франции, для определения вектора развития научно-технической области, был проведен опрос с участием тысячи экономистов. Вслед за Францией, Великобритания и Германия воспользовалась эффективной технологией для разработки национальных программ.

В России дельфийская технология еще только набирает обороты, потому что в СССР не было независимых аналитических структур, россиянам непривычно применять такой подход в силу инерции и консервативности.

Однако крупные компании, предприниматели и люди, открытые ко всему полезному и новому, создают разработки в разных областях при помощи практичной Delphi techniquе.

Основные этапы

Если кратко, то план процедуры выглядит так:

1. Формирование рабочей экспертной группы;
2. Подготовка анкеты с задачей и уточняющими вопросами;
3. Проводится экспертный опрос в соответствии с методикой;
4. Выборка ответов, которые встречаются чаще;
5. Осуществляется следующий тур, в который входят вопросы, основой которых служат ответы первого тура;
6. Исследования полученной информации инициаторами мероприятия и проведения следующего раунда по необходимости;
7. Выбор двух альтернативных идей – многократно попадающие в поле зрения аналитика и редко наблюдающиеся;
8. Новая рассылка опросных листов консультантам для поиска общего знаменателя;
9. Обобщение и рекомендации по поставленной задаче.

Местонахождение участников не имеет принципиального значения.

Подготовительный этап

На предварительной стадии происходит комплектация экспертной и аналитической команды. Как правило, количество экспертов включает 20 человек, которые, желательно, не должны быть знакомы друг с другом. Консультантам надлежит иметь компетенции в обсуждаемом вопросе, быть активными, эрудированными, обладать аналитическим мышлением, способностью обосновывать свои ответы.

Аналитиками являются незаинтересованные лица, либо инициаторы мероприятия.

Лист самооценки

Перед началом обсуждения консультантам предлагается оценить свои способности при помощи анкеты.

Учитываются следующие показатели:

• зрительная память;
• упорство;
• логическое мышление;
• изобретательность;
• внимание;
• активная жизненная позиция;
• эрудиция.

Координаторы рассчитывают средний коэффициент по каждому критерию и для всей группы в целом. В результате исследования состав участников может меняться, потому что команда с высокими показателями самооценки нечасто ошибается в экспертных выводах. На этой стадии проводят интервьюирование специалиста, помогающее узнать эксперта и по максимуму задействовать его потенциал.

В ситуации, где специалисты знакомы друг с другом, применяется методика коллективной оценки каждого эксперта остальными участниками команды. Стоит отметить, что данное тестирование не отличается особой точностью, по сравнению с самооценкой, поэтому, целесообразно проводить оба исследования. Также информативными для определения надежности и компетентности консультанта являются данные о результатах его участия в подобной экспертной деятельности.

Основной этап

Участникам объявляется проблема, которую необходимо рассмотреть, ее предыстория, аргументы, доказывающие необходимость ее решения. Экспертная группа разделяет один большой запрос на несколько подвопросов, пытается перевести проблему в задачу. Аналитическая группа исследует получившийся список, отбирает наиболее часто встречающиеся вопросы, и повторно отправляет экспертной команде.

Участники группы могут при необходимости внести в бланк дополнения, запросить недостающую информацию. Получив обратную связь от экспертной группы, аналитики готовят опросник, включающий наименее редкие вопросы и алгоритм повторяется. В итоге формируется перечень, состоящий из суждений участников, используя который, аналитики готовят улучшенный вариант анкеты, охватывающий все нюансы. Процедура продолжается до получения «общего знаменателя», то есть – консенсуса.

Фокус на решении

Этот тур предполагает изложение экспертной группой заключения по поставленной проблеме и ознакомление с альтернативами, предлагаемыми другими участниками. Здесь же происходит оценивание по предварительно указанным значимым критериям: рентабельность, наличие возможностей, оптимальный срок осуществления шагов и другие показатели.

Аналитики выделяют перспективные предложения, пытаются их объединить. Затем выделяют мнения, значительно не совпадающие с видением основной массы участников и объявляются всем экспертам. Далее участники продолжают обсуждение темы, на основе полученных данных, изменяя свое мнение, в ряде отдельных случаев. При такой технологии не упускается даже незначительная мелочь.

Аналитический этап

На основании комплексного анализа точек зрения экспертной группы, вырабатывается перечень рекомендаций по заявленной проблеме.

Для этой цели просчитывается средний и средневзвешенный показатель объекта исследования и область доверительности. Полученный результат передается экспертам, которые имеют право откорректировать свои суждения, и тогда аналитики вновь будут рассчитывать новые итоги.

Экспертные методы

Среди эвристических методов значительную долю занимают:

• техники мозговой атаки;
• логические выводы;
• деление большого объекта на малые и отдельное исследование каждого;
• аналогии;
• сравнения, сопоставления.

Из-за временных затрат технологию не всегда применяют. Поэтому на постсоветском пространстве и на западе широко применяются упрощенные формы классической схемы.

Бесструктурная техника

Подход отличается от традиционной технологии тем, что носит поисковый характер. Он применяется в компаниях, нет четкого вопроса, представляющего проблему или задачу. В такой ситуации экспертная группа приглашается для формулирования темы обсуждения.

Например, предпринимателю, занимающемуся продажей постельных принадлежностей важно знать, какие одеяла будут пользоваться спросом в осенне-зимнем сезоне, подорожает ли продукция, изготовленная из импортного сырья из-за санкций.

Эксперты выписывают все предполагаемые санкции, критерии, по которым покупатели могут выбирать одеяла.

• То есть, количественные оценки не предусмотрены.

Далее аналитическая группа делает выборку из самых популярных ответов, и просит указать вероятность спроса в процентах, переходя при необходимости к стандартному протоколу.

Экспресс-техника

При ней применяются основные принципы Delphi techniquе, но, благодаря помощи специального программного обеспечения, обсуждение длится всего несколько часов. Каждый участник мероприятия находится за индивидуальным компьютерным терминалом, которые объединены в единую сеть.

Организаторы экспертизы незамедлительно обрабатывают полученные результаты, систематизируя и анализируя их. Минус подхода – у эксперта слишком мало времени на обдумывание ответа.

Чтобы выбрать метод дельфи, наиболее подходящий под вашу задачу, достаточно понимать запрос, оценить техническое оснащение и другие собственные возможности и ограничения.

Критика Дельфи

Начиная с 1960 года, критическим замечаниям подвергалась уязвимость – возможное манипулирование консультантом со стороны организатора-аналитика. Главный недостаток метода Дельфи, по мнению критиков, заключается в том, что аналитики иногда не обращают внимание на наиболее креативные подходы к решению задачи.

Помимо этого, существует ряд второстепенных «слабых звеньев»:

• коллективное мнение не всегда может быть самым объективным;
• эксперты поддаются влиянию, присоединяясь к точке зрения большинства;
• аналитики обладают значительным влиянием на участников;
• каждая ступень технологии длится примерно один день;
• отсутствие вознаграждения участников за потраченное время и усилия, если учесть, что участие не входило в их должностные обязанности.

Из этого следует вывод, что консультанты должны иметь высокий уровень мотивации, чтобы работать без поощрения, терпение, способность отлично излагать мысли в письменном виде и не страдать от заниженной самооценки (чтобы, в том числе, не было соблазна манипулировать другими).

Право на жизнь

Исследования показали, что Delphi techniquе дает лучшие результаты, когда к сотрудничеству приглашаются эксперты, имеющие компетенции по отдельным составляющим поставленной задачи, а не по всей проблеме сразу.

Полезно досконально изучить проблемную ситуацию и задаться вопросами:

• участники с какими компетенциями будут входить в экспертную группу?
• какую связь поддерживать с экспертами?
• есть ли альтернативные методики, помогающие решить проблему?

В экспертную команду желательно набирать людей либо из сторонней организации, либо независимых специалистов, хорошо разбирающихся в нюансах проблемы, либо своих знакомых, способных безоценочно и объективно рассмотреть ситуацию.

Критики этой технологии рекомендуют:

1. Уделять больше времени изучению непопулярных способов решения задачи и перепроверять свое заключение через другой угол зрения;
2. Оригинальные идеи, направленные на разрешение проблемы, использовать как дополнение к основному вердикту;
3. Прогонять ту же проблему через другую экспертную группу, в случае необходимости.

Бизнес-психологи не могли обойти стороной эту тему, обращая внимание на закономерность – в правильно сформулированном вопросе уже кроется ответ. Поэтому важно, чтобы запрос был четким, однозначным, и воспринятый всеми участниками одинаково. Для этого нужно прояснить, как его понял каждый эксперт, что для него значат определения и формулировки.

Специалисты советуют проводить Delphi techniquе в упрощенном варианте при любых затруднениях и в любой обстановке. Находясь в одной квартире или офисе, можно распределить участников по отдельным комнатам, раздав им неподписанные опросные листы для ответов. Даже в бытовых условиях, проявив смекалку, есть шанс разрешить личные затруднения, кризисные ситуации, проблемы в малом предпринимательстве, связанные с конкуренцией, падением спроса, мотивацией сотрудников при помощи технологии Дельфи.

Надежность этого метода высока при прогнозировании, как на короткий, так и на отдаленный временной интервал. Это открывает большое поле для развития навыка соотносить творческий подход к задаче с реалиями жизни. Кроме того исследование отдельных специфических элементов во многих ситуациях принципиальнее, чем количественная оценка, потому что помогает избежать «подводных камней».

До новых встреч!