Hybryda czy biuro? Dwa dni z domu nie obniżyły wyników w eksperymencie

Randomizowany eksperyment w Trip.com objął 1612 pracowników i porównał możliwość dwóch dni pracy z domu w tygodniu z pełną obecnością w biurze: nie stwierdzono pogorszenia ocen wyników ani różnicy w awansach, a odsetek odejść wyniósł 4,8 proc. w grupie hybrydowej wobec 7,2 proc. w grupie biurowej, czyli był niższy o jedną trzecią.

Dla podobnych stanowisk biurowych hybryda może więc pomóc zatrzymać ludzi bez pogarszania ocen ich pracy. Pełna obecność może mieć większą wartość tam, gdzie zadania wymagają bieżącego uczenia się od współpracowników lub częstych, trudnych do zaplanowania uzgodnień. O wyborze powinny decydować także dojazd, doświadczenie pracowników i to, czy potrzebne osoby rzeczywiście spotykają się w biurze.

Co faktycznie porównano

Eksperyment przeprowadzono w szanghajskich działach firmy turystycznej Trip.com. Uczestnicy zajmowali się między innymi tworzeniem oprogramowania, marketingiem i finansami. Jednej grupie umożliwiono pracę z domu w środy i piątki, z obecnością w biurze przez pozostałą część tygodnia. Druga miała pracować w biurze przez cały tydzień. Przydział według parzystego lub nieparzystego dnia urodzenia ograniczał ryzyko, że porównanie pokaże głównie różnice między osobami, które same wybierają pracę zdalną, a pozostałymi.

Praca z domu była uprawnieniem, nie obowiązkiem. Wielu uprawnionych korzystało z niej rzadziej, często wybierając piątek; wynik dotyczy zatem zaoferowania takiego harmonogramu, a nie wszystkich osób pracujących w domu dokładnie przez dwa dni co tydzień. Z badania wyłączono też stażystów i osoby na okresie próbnym, dla których nauka na miejscu i opieka bardziej doświadczonych kolegów mogły być szczególnie ważne. Te warunki wyznaczają granicę przenoszenia wyniku na inne zespoły.

Wynik pracy to więcej niż deklaracja produktywności

Wyniki oceniano przez okresowe oceny pracownicze, decyzje o awansach i ilość kodu przesyłanego przez inżynierów. Oceny były istotne dla wynagrodzeń i rozwoju kariery, a w ich przygotowaniu uczestniczyli przełożeni oraz współpracownicy. Nie wykryto pogorszenia ocen w grupie hybrydowej; nie znaleziono też różnicy w awansach ani w tej mierze pracy programistów. To mocniejsza podstawa porównania niż sama odpowiedź na pytanie, gdzie pracuje się wygodniej.

Żadna z tych miar nie obejmuje jednak całej pracy zespołu. Ilość kodu nie mówi sama w sobie o jego użyteczności, a ocena okresowa może słabo wychwytywać koszt opóźnionego wdrożenia nowej osoby. Przegląd OECD opisuje różne efekty pracy zdalnej zależnie od rodzaju zadań i zwraca uwagę, że elastyczność miejsca często występuje razem z elastycznością godzin. Przy porównywaniu modeli w firmie trzeba więc wiedzieć, czy zmieniło się samo miejsce wykonywania pracy, czy również swoboda planowania dnia.

Retencja i satysfakcja dają odrębny wynik

Odejścia są dla pracodawcy inną miarą niż bieżąca wydajność: utrata doświadczonej osoby oznacza rekrutację, wdrożenie następcy i przerwę w przekazywaniu wiedzy. Grupa uprawniona do pracy hybrydowej rzadziej rezygnowała z zatrudnienia i wyżej oceniała zadowolenie z pracy. Polskie omówienie PAP wskazuje, że spadek odejść był szczególnie widoczny wśród kobiet, osób spoza kadry kierowniczej i pracowników z długim dojazdem.

Uczestnicy cenili czas i koszty dojazdu, których mogli uniknąć. To pomaga wyjaśnić, dlaczego model pracy może wpływać na decyzję o pozostaniu w firmie, nawet gdy oceny wykonywanych zadań pozostają podobne. Satysfakcja, zamiar odejścia i rzeczywiste odejścia nie są jednak tym samym: pierwsze dwa wskaźniki pochodzą z odpowiedzi pracowników, ostatni z ich zachowania. Warto je rozdzielać, gdy ocenia się korzyść dla ludzi i korzyść dla organizacji.

Gdzie pojawia się koszt koordynacji

Według Eurofound dane europejskiego badania warunków pracy z 2024 r. wskazują, że około 24 proc. pracowników w UE łączy pracę zdalną ze stacjonarną; raport opisuje zarazem trudności w koordynacji, przepływie informacji i równym dostępie do możliwości rozwoju. To kontekst dla polskich zespołów, lecz nie pomiar skuteczności każdego stosowanego przez nie harmonogramu.

Najłatwiej zmarnować dzień obecności wtedy, gdy pracownik dojeżdża na spotkanie z ludźmi, których akurat nie ma na miejscu. W drugą stronę działa brak uzgodnionych godzin dostępności: sprawa wymagająca krótkiej rozmowy czeka, aż odpowiedzą osoby pracujące w różnych miejscach. Znaczenie mają więc wspólne dni dla zależnych od siebie zadań, jasny sposób zapisywania decyzji i dostęp do tych samych informacji niezależnie od miejsca pracy. Sam obowiązek przyjazdu nie rozwiązuje problemu słabego podziału odpowiedzialności.

Macierz wyboru: zadania, dojazd, staż i zespół

Wybór modelu jest trafniejszy, gdy dotyczy konkretnych ról i zależności między nimi, a nie jednej reguły dla wszystkich. Poniższe kryteria pomagają ustalić, gdzie dzień w domu przynosi korzyść, a gdzie wspólna obecność ułatwia wykonanie pracy:

• Rodzaj zadań. Samodzielne przygotowanie analizy, kodu lub treści może korzystać z czasu bez częstych przerw. Gdy zadanie wymaga natychmiastowych ustaleń między specjalistami, większą wartość ma ich zaplanowana obecność w tym samym miejscu. Ważne jest, co ludzie mają razem zrobić, nie sama liczba dni przy biurkach.
• Dojazd. Długi lub kosztowny dojazd zwiększa wartość dnia w domu dla pracownika. Jeśli oszczędzony czas wpływa na jego chęć pozostania w firmie, korzyść może pojawić się w retencji, choć nie będzie widoczna w ocenie wydajności. Przy krótkim dojeździe ten argument słabnie, a większą wagę może mieć dostępność współpracowników na miejscu.
• Staż pracownika. Osoba znająca zadania, ludzi i przyjęty sposób podejmowania decyzji może potrzebować mniej codziennych wskazówek. Nowej osobie przydaje się obecność wtedy, gdy na miejscu są także opiekun i współpracownicy, od których się uczy. Sam częstszy przyjazd nowicjusza do pustego biura nie zapewni jej tego wsparcia.
• Potrzeby zespołu. Przy wielu przekazaniach pracy między osobami potrzebne są wspólny czas na trudne sprawy, czytelne terminy odpowiedzi i decyzje dostępne dla nieobecnych. Zespół z dobrze określonymi zadaniami może łatwiej rozdzielić pracę między dom i biuro. Tam, gdzie obowiązki często się zmieniają, harmonogram powinien pozwalać szybko zebrać potrzebne osoby.

Jeżeli organizacja porównuje skutki swoich zasad, powinna obserwować osobno jakość i terminowość zadań, odejścia, zadowolenie oraz czas potrzebny na uzgodnienia. Zmiana przełożonego, składu zespołu lub podziału obowiązków może wpływać na te wyniki równocześnie ze zmianą miejsca pracy. Dopiero taki rozdział pozwala ocenić, czy koszt wspólnej obecności przynosi zespołowi korzyść, której nie widać w samych ocenach indywidualnych.

Przeczytaj także:

• Lokalny model czy API? Oszczędność znika przy złym wykorzystaniu
• ChatGPT czy Claude do kodowania? Wynik zależy od rodzaju zadania
• Foxconn planuje hub AI w Polsce: dwa regiony dzielą inwestycję