To hjemmekontordager kuttet oppsigelser med en tredel – i én bedrift

Et randomisert forsøk hos Trip.com med 1 612 høyt utdannede ansatte fant en tredel lavere oppsigelsesrate blant dem som kunne jobbe hjemme to dager i uken: 4,8 prosent sluttet, mot 7,2 prosent med fem kontordager. Jobbtilfredsheten var høyere i hybridgruppen, mens prestasjonsvurderinger og forfremmelser ikke viste noen målbar forskjell.

Det gir et konkret svar på om to hjemmedager svekker produktiviteten: I denne bedriften gjorde tilbudet det ikke på målene som ble undersøkt. For norske arbeidsplasser avhenger virkningen også av hvordan arbeidet er organisert. STAMIs kunnskapsoppsummering knytter økt jobbtilfredshet til valgfrihet og peker på at veksling mellom hjem og kontor er gunstigere enn omfattende hjemmearbeid; isolasjon, lite faglig støtte og samarbeidskrevende oppgaver kan trekke i motsatt retning.

Hva forsøket faktisk målte

Forsøket omfattet ansatte i Trip.coms avdelinger for flyreiser og IT i Shanghai. De arbeidet blant annet med programvare, markedsføring og økonomi. Fordelingen etter fødselsdato avgjorde hvem som fikk tilbud om hjemmearbeid onsdag og fredag, og hvem som skulle møte på kontoret hele arbeidsuken. Dermed sammenlignet forskerne effekten av et tilbud, i stedet for bare å sammenligne mennesker som selv hadde valgt forskjellige arbeidsformer.

Tilbudet var ikke et krav om å være hjemme begge dagene. Mange brukte det bare delvis, særlig på fredager. Resultatet gjelder derfor adgang til en hybrid uke med faste muligheter for hjemmearbeid, ikke en garantert effekt av at alle ansatte arbeider hjemme på hver tilgjengelige dag. Ansatte som foretrakk kontoret, kunne fortsette å bruke det.

Prestasjon ble vurdert på flere måter: selskapets medarbeidervurderinger, forfremmelser og antall kodelinjer fra utviklere. Vurderinger og forfremmelser ble fulgt også etter forsøksperioden. Fravær av utslag på disse målene er relevant for arbeidsgivere som frykter svakere leveranser, men målene fanger ikke opp alle sider ved kvalitet, læring og samarbeid i andre yrker.

Trip.com Groups årsrapport for 2022 oppgir at selskapet innførte en frivillig hybridordning i hele virksomheten 14. februar 2022, med onsdag og fredag som mulige dager utenfor kontoret. Dette var et valg selskapet tok etter forsøket, ikke en del av den randomiserte sammenligningen. Ordningen viser hva ledelsen gjorde med funnene, mens de målte forskjellene gjelder deltakerne i forsøket.

Hvorfor trivsel og oppsigelser kan endre seg

Hjemmearbeid sparer en reise på dager det brukes. I forsøket oppga ansatte spart pendletid og større fleksibilitet som fordeler. Den samme ordningen kan derfor bety mye for en person med lang reisevei og lite for en som bor nær arbeidsplassen. Lavere oppsigelsesrate er forenlig med at ordningen gjorde jobben mer attraktiv for enkelte ansatte, men forsøket isolerte ikke pendling som den eneste årsaken.

Valgfrihet har også en egen betydning. En ansatt som trenger ro til et avgrenset prosjekt, kan bruke hjemmedagen annerledes enn en kollega som søker tett veiledning. Hvis hjemmearbeid blir et pålegg, forsvinner muligheten til å velge den arbeidsplassen som passer dagens oppgave. Samtidig kan dager alene redusere uformell kontakt, tilbakemeldinger og følelsen av å høre til et fagmiljø.

Trivsel og produktivitet beskriver ulike utfall. En ansatt kan sette pris på mindre pendling uten at leveransene blir bedre; en annen kan arbeide uforstyrret, men savne raske avklaringer. Fravær av et fall i prestasjonsvurderingene hos Trip.com sier noe om virksomhetens registrerte resultater, mens tilfredshet beskriver hvordan deltakerne opplevde arbeidshverdagen.

Oppgaven og teamet avgjør nytten av dagene

Arbeid som krever konsentrasjon over tid eller få avklaringer, har andre behov enn opplæring og tett koordinering. En analytiker med en avgrenset leveranse kan ha bruk for en rolig hjemmedag. En ny kollega som må lære gjennom spørsmål og observasjon, kan miste verdifull tilgang til andre. Eksemplene beskriver en mulig forskjell i arbeidsform, ikke dokumenterte effekter for bestemte stillinger.

På kontordagene må de aktuelle samarbeidspartnerne faktisk være til stede for at fysisk samvær skal hjelpe. Hvis alle velger hjemmedager uavhengig av hverandre, kan kolleger møte opp uten å treffe dem de trenger. Felles dager kan gi plass til opplæring, raske avklaringer og oppgaver som må løses sammen, mens hjemmedager kan gi sammenhengende tid til arbeid som tåler mindre løpende kontakt.

Arbeidsinnholdet kan dessuten skifte i samme stilling. I en fase med nye medarbeidere eller mange avhengigheter mellom team kan behovet for fysisk nærhet være større enn når den samme gruppen arbeider med selvstendige leveranser. Et fast antall dager for hele virksomheten treffer derfor ikke nødvendigvis forskjellen mellom avdelinger, prosjekter eller ansatte.

En beslutningsmodell for norske arbeidsplasser

En ordning kan vurderes langs flere forhold som peker på forskjellige gevinster og kostnader. Oppgavetype viser hvor mye sammenhengende alenearbeid og hvor mye samordning jobben krever. Frivillighet avgjør om den ansatte kan velge arbeidssted etter behov. Pendling sier noe om verdien av å slippe reisetid. Samarbeid handler om hvem som må være tilgjengelig samtidig. Faglig støtte viser hvor avhengig ansatte er av veiledning og uformelle spørsmål.

For en erfaren medarbeider med lang reisevei og selvstendige leveranser kan flere av forholdene trekke i retning av hjemmearbeid. For en nyansatt i et team med hyppige avklaringer kan faglig støtte og samtidighet veie tyngre. Dette er en måte å avveie ordningen på, ikke en beregning som gir samme fasit for alle. Den samme medarbeideren kan også trenge ulike rammer fra uke til uke.

Hvis en norsk virksomhet vil vurdere sin egen ordning, bør den se på både kvalitet og framdrift i leveranser, tilgang til hjelp, jobbtilfredshet og om ansatte blir værende. Egenopplevd effektivitet alene kan skjule at kolleger bruker mer tid på avklaringer, mens produksjonstall alene kan overse isolasjon. Trip.com-forsøket viser at hybridarbeid kan beholde flere ansatte uten målbart prestasjonstap i én kinesisk reiseteknologibedrift; størrelsen på gevinsten kan ikke overføres direkte til enhver norsk arbeidsplass.