Firedagersuke: bedre helse, selvrapportert produktivitet

Forsøk med kortere arbeidsuke og full lønn viser bedre rapportert helse og trivsel blant ansatte. Belegget for økt produktivitet er svakere: Det tydelige produktivitetsløftet i den svensk-norske piloten var ansattes egen vurdering, mens virksomhetsdataene målte økonomi og fravær. I en fagfellevurdert studie i Nature Human Behaviour rapporterte 2 896 ansatte i 141 forsøksvirksomheter mindre utbrenthet og bedre jobbtilfredshet, psykisk helse og fysisk helse etter omleggingen; det samme mønsteret ble ikke funnet i 12 kontrollvirksomheter.

Den svensk-norske piloten 4 Day Week Sverige & Norge omfattet 11 virksomheter som prøvde kortere arbeidstid i seks måneder med full lønn: 269 ansatte svarte ved start og 212 ved slutt, opplevd produktivitet steg 13 prosent, ingen av de ti virksomhetene med økonomidata fikk svakere resultat enn i tilsvarende periode året før, og åtte meldte lavere sykefravær. Det er ulike typer resultater. Et spørresvar om å få mer gjort måler noe annet enn virksomhetens inntekter, budsjett eller registrerte fravær.

Hvor sterkt er belegget for bedre helse?

Helsebildet er forholdsvis tydelig i de undersøkte virksomhetene. I den nordiske piloten beskrev ansatte mindre stress, bedre søvn og større tilfredshet med livet. Den større internasjonale studien fant også bedring i helse og jobbtilfredshet, og knyttet utviklingen til færre søvnproblemer, mindre utmattelse og bedre selvrapportert arbeidsevne.

Også disse helseutfallene bygger i hovedsak på spørreskjemaer. De forteller hvordan ansatte vurderte egen helse og arbeidshverdag, ikke hvor mange som fikk en klinisk bekreftet sykdom. Sammenligningen med kontrollvirksomheter i den internasjonale studien gir likevel et sterkere holdepunkt enn en før- og ettermåling i én gruppe alene.

Arbeidsuken ble dessuten endret på flere måter samtidig. Før forsøkene omorganiserte virksomhetene arbeidet for å prioritere oppgaver, samarbeide bedre og bruke tiden mer effektivt. Helsegevinsten gjelder dermed en omlegging med både kortere arbeidstid og nye arbeidsmåter; forsøkene isolerer ikke virkningen av en ekstra fridag.

Hva målte forsøkene om produktivitet og drift?

Produktivitet er leveranse eller verdiskaping sett opp mot ressursene som brukes, blant annet arbeidstid. Pilotene samlet flere mål som belyser drift og arbeidserfaring, men som ikke kan legges sammen til ett produktivitetstall:

Opplevd produktivitet: Ansatte vurderte selv hvor mye de fikk gjort. En høyere skår viser at arbeidet opplevdes mer effektivt. Den viser ikke alene flere leveranser, behandlede saker eller større verdiskaping per arbeidet time.
Økonomisk resultat: Regnskapstall gir et annet holdepunkt enn spørresvar. At resultatet ikke ble svakere enn i sammenligningsperioden, er relevant for om virksomheten kunne opprettholde driften. Endringer i etterspørsel, priser, bemanning og kostnader kan likevel påvirke resultatet uten at den enkelte arbeidstime er blitt mer produktiv. For offentlige og ideelle virksomheter er budsjett og tjenesteleveranse ofte mer relevante mål enn omsetning.
Sykefravær: Registrert fravær kan vise en praktisk virkning for bemanningen. I en kort pilot med få arbeidsplasser kan statistikken samtidig påvirkes av sesong og enkelttilfeller. Lavere fravær sier heller ikke hvor mye arbeid som ble utført mens ansatte var på jobb.
Utskifting og videreføring: I en bredere internasjonal forsøksgruppe beskriver Boston College arbeidsgivere som meldte høyere inntekter og lavere gjennomtrekk, og opplyser at mer enn 90 prosent av virksomhetene fortsatte med ordningen etter ett år. Dette er ikke tallet for den svensk-norske piloten. Beslutningen om å fortsette viser at ordningen ble vurdert som gjennomførbar av mange deltakere, men måler ikke produksjon per time.

Skillet forklarer hvorfor et godt økonomisk resultat og en høyere egenvurdert produktivitet kan være sanne samtidig uten å beskrive samme effekt. Den nordiske piloten viser at flere virksomheter opprettholdt sine rapporterte økonomiske resultater mens arbeidstiden ble redusert. Den gir ikke ett felles, direkte mål på hvor mye alle ansatte produserte per time.

En kortere uke kan organiseres på flere måter

Virksomhetene i den nordiske piloten brukte ulike arbeidsplaner. Noen samlet fridagen slik at alle hadde fri samtidig, andre lot ansatte rotere på fridagen, og noen forkortet arbeidsdagene til seks timer. Felles var full lønn og en ambisjon om å redusere arbeidstiden til omtrent fire femdeler uten å svekke virksomhetens resultater.

En felles fridag kan samle møter og avklaringer på dagene alle er til stede. Roterende fridager kan bevare tilgjengeligheten gjennom uken, men krever at oppgaver og vakter fordeles mellom ansatte som er til stede på ulike dager. Kortere arbeidsdager gir daglig tilstedeværelse, men løser ikke automatisk behovet for dekning sent på dagen eller gjennom en lang vakt.

Forskjellen betyr særlig mye i tjenester der kapasiteten avhenger av hvor mange som faktisk er på jobb. Den nordiske piloten omfattet blant annet et regionalt sykehus og kommunale tjenester, i tillegg til virksomheter med andre arbeidsformer. Når en avdeling må være bemannet mens ansatte har fri, kan en kortere uke kreve andre vaktplaner eller flere personer. I prosjektarbeid kan det være større rom for å frigjøre tid gjennom færre møter og endret prioritering.

Hvor langt rekker funnene i norsk arbeidsliv?

Virksomhetene valgte selv å delta i pilotene. De kan derfor ha hatt sterkere motivasjon og bedre muligheter til å endre arbeidsmåter enn en tilfeldig valgt arbeidsplass. Den nordiske piloten hadde heller ingen egen kontrollgruppe: Et resultat sammenlignet med samme periode året før kan også være påvirket av forhold utenfor arbeidstidsordningen.

Kontrollvirksomhetene i den internasjonale studien styrker vurderingen av helseutfallene, men gjør ikke de frivillige deltakerne representative for alle norske arbeidsplasser. En virksomhet som kan kutte møter, har andre muligheter enn en tjeneste som må holde samme åpningstid og bemanning. Derfor sier forsøkene mer om hva som skjedde hos deltakerne enn om kostnadene ved å innføre ordningen i enhver bransje.

Det mest konkrete skillet går mellom arbeid som kan organiseres annerledes innenfor færre timer, og arbeid der tilstedeværelse i seg selv er en del av leveransen. I det siste tilfellet må samme tjenestenivå dekkes av andre vakter eller ansatte. Det avgjør både om helsegevinsten kan oppnås uten større belastning på dem som er igjen på jobb, og om virksomhetens samlede kostnader holder seg stabile.

Les også: