Hibridinis ar nuotolinis darbas: produktyvumą lemia ne namų dienų skaičius

Produktyvesnį darbo režimą lemia ne vien dienų namuose skaičius, o tai, ar užduočiai reikia susikaupimo, mokymo ir darbo su kolegomis. Brookings darbo rinkos tyrimų apžvalga rodo, kad hibridinis darbas dažniau gerino produktyvumą nei visiškai nuotolinis, tačiau rezultatai skyrėsi pagal darbo pobūdį ir darbuotojo patirtį.

Jei patyręs žmogus didžiąją darbo dalį atlieka savarankiškai, jam gali tikti ir nuolatinis nuotolis. Kai reikia mokyti naujoką arba sprendimas priklauso nuo kelių kolegų, daugiau vertės gali duoti suderintas laikas kartu. Todėl biuro ir namų dienų santykį prasminga nustatyti pagal komandos užduotis, o ne perkelti kitos organizacijos grafiką.

Ką eksperimentai matavo iš tikrųjų

Harvardo verslo mokyklos lauko eksperimente BRAC būstinės Dakoje personalo skyriaus 130 darbuotojų devynias savaites atsitiktine tvarka dirbo nevienodą dienų skaičių biure; vidutinio darbo namuose intensyvumo grupėje nustatyta daugiau elektroninio bendravimo ir didesnis siunčiamų darbo tekstų naujumas nei grupėse, kurios biure būdavo dažniau arba rečiau. Visus analizei reikalingus duomenis pateikė mažesnė dalyvių grupė, todėl eksperimento dalyvių ir analizuotų įrašų skaičius nėra tas pats.

Tekstų naujumas buvo apskaičiuotas lyginant laiškų ir priedų turinį; tai nėra tiesioginis visos personalo komandos darbo kokybės ar našumo matas. Daugiau laiškų taip pat gali reikšti intensyvesnį derinimą, o ne savaime geresnį galutinį sprendimą. Tyrimas parodo, kad darbo vietų derinys gali paveikti bendravimą ir kuriamą turinį, tačiau nepasako, koks savaitės grafikas tiks kiekvienai pareigybei Lietuvoje.

„Nature“ paskelbtame „Trip.com“ bandyme 1 612 tinkamų darbuotojų galėjo dvi dienas per savaitę dirbti namuose arba visą savaitę dirbo biure; hibridinėje grupėje išėjusių darbuotojų dalis buvo mažesnė, o veiklos vertinimai reikšmingai nesiskyrė. Tyrimas apėmė inžinerijos, rinkodaros ir finansų funkcijas, tačiau praktikantai ir bandomuoju laikotarpiu dirbę naujokai nebuvo įtraukti. Šis palyginimas svarbus vertinant hibridą prieš nuolatinį darbą biure, bet juo negalima tiesiogiai palyginti hibrido su visišku nuotoliu arba spręsti apie naujokų mokymą.

Sprendimo matrica pagal užduotis ir patirtį

Komandos grafikui galima taikyti keturių požymių matricą: individualaus darbo dalį, mokymo intensyvumą, darbuotojo stažą atliekant konkrečias užduotis ir priklausomybę nuo kitų žmonių sprendimų. Tai sprendimo schema, o ne tyrimu patvirtinta skaitinė formulė. Ji padeda atskirti pareigybes, kurioms nuotolis suteikia daugiau nepertraukiamo laiko, nuo pareigybių, kuriose atstumas pailgina mokymąsi ar darbų perdavimą.

• Daug savarankiško darbo ir mažai mokymo. Patyrusiam darbuotojui gali tikti visiškai nuotolinis režimas, kai užduoties rezultatas aiškiai apibrėžtas, o reikalingi atsakymai pasiekiami be nuolatinio derinimo. Retkarčiais būtinas bendras sprendimas savaime nereiškia, kad visa komanda kasdien turi būti vienoje vietoje.
• Savarankiškos užduotys, bet intensyvus mokymasis. Naujokui hibridinis režimas leidžia atskirti darbą, kurį jis jau gali atlikti vienas, nuo užduočių, kurias reikia išmokti stebint kolegos darbą ir gaunant greitą grįžtamąjį ryšį. Bendras dienas verta derinti su mokančio žmogaus grafiku.
• Patyrusi komanda ir glaudžiai susiję darbai. Hibridinis režimas gali būti naudingas, jei į biurą tą pačią dieną atvyksta žmonės, kurie vieni kitiems perduoda darbus arba priima bendrus sprendimus. Atskiros biuro dienos, kai šie žmonės nesusitinka, tokios priklausomybės neišsprendžia.
• Daug mokymo ir nuolatinis bendras darbas. Didesnė kartu praleidžiamo laiko dalis yra pagrįsta pradinė prielaida. Darbuotojui įgijus savarankiškumo, galima iš naujo vertinti, kuriems darbams fizinis buvimas kartu tebėra reikalingas.

Stažas čia reiškia patirtį atliekant konkrečią užduotį, o ne vien metų skaičių organizacijoje. Ilgai dirbantis žmogus gali būti naujokas naujame projekte; neseniai priimtas specialistas gali savarankiškai atlikti gerai pažįstamą darbą. Vertinant tik pareigybės pavadinimą, šis skirtumas lieka nepastebėtas ir visiems priskiriamas tas pats grafikas.

Kaip sudėlioti bendras biuro dienas

Pirmiausia verta pažymėti užduotis, kurių eiga sustoja laukiant konkrečių kolegų: mokymą, sudėtingą darbų perdavimą, kelių funkcijų sprendimą. Tokioms užduotims svarbus žmonių sutapimas laike, todėl komandos bendrų dienų reikšmė priklauso nuo to, ar atvyksta būtent reikalingi asmenys. Jei kolegos vieni kitų darbo beveik neveikia, dažnas buvimas biure gali sumažinti nepertraukiamo individualaus darbo laiką.

Namų dienoms labiau tinka užduotys, kurių įvestis, atsakomybė ir pageidaujamas rezultatas jau sutarti. Bendrų dienų poreikis gali padidėti pradedant naują projektą, keičiant procesą arba mokant žmogų, o vėliau sumažėti. Toks grafiko keitimas grindžiamas darbo priklausomybėmis, todėl nėra priežasties visiems komandos nariams visą laiką taikyti vienodą proporciją.

Kaip suprasti, ar pasirinktas santykis veikia

Prieš keičiant režimą reikia apibrėžti, ką komanda vadina geru rezultatu. Vienur svarbi atliktų darbų kokybė ir taisymų skaičius, kitur – kiek laiko užtrunka perduoti užduotį arba kada naujokas pradeda ją atlikti savarankiškai. Prisijungimo trukmė ar išsiųstų laiškų kiekis gali parodyti aktyvumą, tačiau neatskleidžia, ar klientas gavo geresnį darbą ir ar kolegų našta sumažėjo.

Tuos pačius rodiklius verta palyginti prieš grafiko pakeitimą ir po jo, atskirai žiūrint į naujokus, patyrusius darbuotojus bei užduotis su didelėmis tarpusavio priklausomybėmis. Kartu reikia pažymėti, ar pasikeitė darbų apimtis, terminai ar komandos sudėtis, nes kitaip grafiko poveikį lengva supainioti su kitais pokyčiais. Jei individualių užduočių kokybė išlieka gera, bet naujokai ilgiau laukia pagalbos, tikslesnis sprendimas gali būti bendros mokymosi dienos, o ne papildomas privalomas atvykimas visiems.

Taip pat skaitykite:

• Make ar Zapier: pigi automatizacija priklauso nuo skaičiuojamo veiksmo
• Google ar Microsoft Authenticator: atsarginė kopija lemia pasirinkimą