주 2일 재택은 성과를 해치지 않았다…퇴사율은 3분의 1 감소
일의 미래 7
하이브리드 출근일은 많을수록 좋지 않다…같이 오는 날이 핵심
하이브리드 근무에서 생산성을 높이려면 주당 출근일 수부터 정하기보다, 서로의 도움이 필요한 사람이 같은 날 만나는지부터 살펴야 한다. 혼자 끝낼 수 있는 업무까지 출근일에 몰아넣을 이유는 적다. 협업 상대가 서로 다른 날 출근한다면 각자의 출근 횟수를 늘려도 함께 일할 기회는 늘지 않는다.
팀의 출근 빈도는 업무 의존도에 따라 잠정적으로 정하고, 관찰 결과로 수정하는 편이 합리적이다. 개인 집중 업무, 공동 의사결정, 고객 응대를 구분해 공동 출근일에 할 일을 배치한 뒤 처리량과 품질, 소통, 이직을 함께 살펴야 한다. 아래의 8주 운영안은 일정을 조정하기 위한 제안이다. 짧은 시범 운영만으로 장기 이직 효과를 판정할 수는 없다.
두 무작위 실험은 무엇을 비교했나
중국 여행 기술 기업 Trip.com의 엔지니어·마케팅·재무 직원 1,612명을 대상으로 한 Nature 게재 무작위 실험에서는 수요일과 금요일에 재택근무할 선택권을 받은 집단의 이직률이 전일 출근 집단의 7.2%에서 4.8% 수준으로 낮아졌다. 성과평가와 승진에서도 유의미한 차이가 나타나지 않았다. 재택근무는 의무가 아닌 선택권이었으므로, 이 결과를 모든 구성원이 매주 같은 횟수만큼 재택근무한 결과로 해석해서는 안 된다.
튀르키예 고객서비스 직원 248명을 대상으로 한 CEPR의 무작위 실험은 완전 재택을 유지한 집단과 한 달에 하루 지정된 날 함께 출근한 집단을 비교했다. 공동 출근 집단의 시간당 통화 처리량은 실험 종료 후 관찰 기간에 7.8% 높았다. 직원들은 출근 방문 뒤 동료와 소통하는 시간이 주간 기준 36분 더 길다고 답했으며, 현장에서 무작위로 옆자리에 배정된 동료끼리는 이후 소통할 가능성도 더 높았다. 이 실험에서 추가된 것은 각자의 자유로운 사무실 방문이 아니라 팀과 리더가 겹치는 출근일이었다.
같은 실험을 설명한 연구진의 VoxEU 기고에 따르면 처리량이 높아지는 동안 고객 평가와 내부 품질 점수의 하락은 관찰되지 않았다. 관찰 기간 말 누적 이직률은 완전 재택 집단 21.0%, 공동 출근 집단 13.7%였다. 두 실험은 업종과 비교 대상이 다르고 월 1회와 주 1회를 직접 맞붙여 시험하지 않았다. 따라서 특정 횟수를 보편적인 최적치로 제시할 근거는 없지만, 출근일을 늘리는 것 자체보다 유연성과 실제 만남의 효과를 함께 고려할 근거는 된다.
업무 유형이 공동 출근의 출발점을 정한다
팀 전체에 같은 횟수를 적용하기 전에 최근 업무를 세 갈래로 나눠 보자. 기준은 직급이나 출근 선호가 아니라 일을 끝내는 데 필요한 상호작용이다. 한 구성원도 하루 안에 여러 종류의 일을 하므로 사람별 횟수만 정하면 정작 함께 처리할 업무가 일정에서 빠질 수 있다.
- 개인 집중 업무: 분석, 작성, 검토처럼 결과물을 혼자 만들고 나중에 전달할 수 있는 일이다. 질문을 모아 전달하고 검토 시점을 미리 정할 수 있다면 공동 출근일에 배치할 우선순위가 낮다. 다만 새 구성원이 작업 방법을 배우거나 막힌 문제를 바로 풀어야 한다면 동료와 겹치는 시간이 필요할 수 있다.
- 상호 의존 업무: 여러 담당자가 같은 문제를 풀거나 한쪽의 결정이 다른 쪽 작업을 곧바로 바꾸는 일이다. 이런 일이 자주 생기는 팀은 관련 담당자가 겹치는 날을 더 자주 마련해 볼 근거가 있다. 회의 참석 인원보다 결정을 주고받아야 하는 사람이 누구인지 확인하는 것이 먼저다.
- 고객 응대 업무: 정해진 시간에 서비스를 제공해야 하는 일이다. 공동 출근일에 상담 인력을 한꺼번에 교육이나 내부 논의로 빼면 고객 수요를 감당하기 어려울 수 있다. 응대에 남을 인원과 현장 피드백에 참여할 인원을 나누고, 처리 속도와 서비스 품질을 함께 봐야 한다.
예를 들어 기획 담당자의 결정이 개발 담당자의 당일 작업을 자주 바꾸는 팀이라면 정기적인 공동 출근을 시험할 수 있다. 반대로 맡은 결과물을 독립적으로 완성하는 팀이라면 드물지만 목적이 분명한 만남에서 시작할 수 있다. 이는 연구가 제시한 표준 횟수가 아니라 업무 의존도를 일정으로 옮기는 운영상의 판단이다. 고객 응대처럼 교대조가 있는 팀에서는 모든 사람의 출근일을 일치시키기보다 피드백이 필요한 담당자들의 근무 시간이 겹치도록 잡는 편이 적절하다.
필요한 사람이 겹치는 날에 무엇을 할까
공동 출근일의 단위는 회사 전체보다 함께 결과물을 만드는 팀이 적절하다. 결정을 주고받는 담당자, 피드백을 주는 리더, 업무를 배우는 구성원을 확인하고 이들의 시간이 실제로 겹치게 잡는다. 다른 부서의 승인이 자주 필요한 업무라면 그 담당자와 만날 시간도 포함해야 한다. 각자 사무실에는 왔지만 협업 상대와는 계속 원격으로 일하는 상황을 줄이기 위해서다.
그날에는 현장에서 함께할 때 이점이 있는 일을 우선 배치한다. 복잡한 문제의 원인을 함께 짚고, 새 업무의 처리 방식을 보여 주며, 여러 담당자가 얽힌 결정을 끝내는 식이다. 이미 온라인에서 충분히 전달할 수 있는 상태 보고가 하루를 채우면 이 만남에 쓸 시간은 줄어든다. 상담팀이라면 고객 응대를 계속 맡을 사람을 남겨 두고 다른 구성원이 현장 피드백에 참여할 수 있다.
같은 날 출근하더라도 모든 시간을 함께 보낼 필요는 없다. 협업 구간 앞뒤에 각자 처리할 일을 남겨 두면 업무 흐름을 끊지 않고 만남의 쓸모를 살필 수 있다. 원격 근무자나 교대 근무자가 결정 과정에서 빠지지 않도록 결과와 담당자를 공유하는 방식도 정해 둔다. 공동 출근이 효과적이었는지는 출입 기록보다 예정한 의존 업무가 그날 얼마나 해결됐는지에서 드러난다.
8주 동안 어떤 변화를 관찰할까
시범 운영 전에는 이미 보유한 이전 기간의 지표와 업무량을 확보한다. 고객 수요가 크게 달라졌거나 인력이 교체됐다면 같은 처리 건수도 다른 의미를 갖는다. 측정 정의를 운영 중에 바꾸지 않도록 정하고, 출근일에는 필요한 사람들이 실제로 겹쳤는지와 어떤 업무를 끝냈는지도 간단히 기록한다. 비교할 기준이 없다면 첫 주의 수치부터 남기되, 이후 차이를 출근 정책만의 효과로 단정하지는 않는다.
- 첫 주에는 서로의 결정을 기다리는 업무와 혼자 끝내는 업무를 구분한다. 공동 출근이 필요한 사람, 고객 응대에 남아야 할 사람, 현장에서 마칠 의사결정을 정하고 처리량·품질·소통 지표의 기준을 잡는다.
- 이후에는 정한 공동 출근일을 반복 운영한다. 출근 여부만 세지 말고 계획한 핵심 인원이 얼마나 겹쳤는지, 예정한 피드백과 의사결정이 실제로 끝났는지 확인한다. 일정이 자주 어긋난다면 횟수를 늘리기 전에 날짜와 참여자를 다시 맞춘다.
- 매주 처리량과 품질을 짝지어 본다. 고객 응대라면 근무 시간당 처리 건수에 고객 평가나 재처리 건수를 붙일 수 있다. 기획·개발 업무라면 완료한 작업과 수정·반려 비율을 함께 보되, 업무 난도와 담당 인원의 변화도 기록한다.
- 중간과 마지막 점검에서는 동료의 답을 기다린 시간, 업무를 넘기는 데 쓴 시간, 리더에게 피드백을 받은 기회를 살핀다. 퇴사 인원도 기록하되 짧은 기간의 작은 변동을 이직률 개선으로 해석하지 않는다. 이동 부담이나 고객 응대 공백이 커졌다면 처리량만 보고 일정을 유지할 이유는 없다.
운영안을 바꿀 때도 원인에 맞춰 조정해야 한다. 필요한 사람이 자꾸 엇갈렸다면 출근 횟수보다 날짜를 먼저 바꾸고, 함께 해결할 일이 적었다면 빈도를 낮춰 집중할 시간을 돌려줄 수 있다. 반대로 핵심 인원이 겹치는 날마다 오래 기다리던 결정이 끝나고 품질도 유지된다면 그 주기를 더 관찰할 만하다. 이런 점검은 팀에 맞는 일정을 고르는 데 쓰되, 서로 다른 나라와 직무에서 나온 실험의 수치를 팀의 목표치로 삼지는 않는다.
함께 읽기:
관련 기사
뉴스레터 구독
최신 Web3, AI, 암호화폐 뉴스를 이메일로 받아보세요.
0