Tajín tardó 11 meses en implantar IA y el primer día fue un desastre

La empresa mexicana Tajín puso en marcha en enero de 2026 su plataforma empresarial de Oracle con inteligencia artificial tras 11 meses de implantación, pero el primer día tuvo problemas para facturar. «No facturábamos, era un desastre», contó Álvaro Fernández, líder de la transformación empresarial e innovación, en una entrevista con El Financiero publicada el 7 de noviembre de 2026. Las incidencias y los reclamos internos continuaron durante semanas después del arranque.

El proyecto sustituyó un sistema que dificultaba obtener información del negocio y reunió varias funciones en una plataforma. En una información publicada por EL CEO, Fernández identificó las soluciones implantadas como Oracle ERP, SCM y HCM, que integran finanzas, cadena de suministro y recursos humanos. El resultado posterior más concreto que describió Tajín fue la reducción del tiempo de cierre contable, aunque el primer cierre con el nuevo sistema tardó más que antes.

El problema que llevó a Tajín a cambiar de ERP

La decisión comenzó con una dificultad en Mercadotecnia. Mientras participaba en el lanzamiento de la salsa Yaya, Fernández encontraba complicado conseguir información del negocio para su equipo. Al investigar la causa, concluyó que el sistema existente había quedado pequeño para la operación. Tajín ya había considerado sustituir su ERP, pero el cambio seguía pendiente.

Fernández llevó el problema al consejo de la empresa y obtuvo su aprobación para dirigir el proyecto. Después hizo un diagnóstico del grupo y evaluó proveedores; SAP y Oracle llegaron a la fase final, de la que salió elegido Oracle. Esa secuencia importa porque la selección respondió a una necesidad identificada en los procesos de Tajín: conectar información que distintas áreas necesitaban para trabajar y decidir.

La preparación exigió liberar a personal clave

Tras la elección del proveedor, Tajín dedicó cuatro meses a preparar el negocio. Formó un equipo para la implantación, contrató reemplazos que cubrieran las tareas habituales de sus integrantes y lo ubicó lejos de la operación diaria. También consultó a Bimbo, Alsea, McCormick y Nestlé sobre sus experiencias con proyectos ERP. Liberar a empleados que conocían los procesos permitió que trabajaran en la migración sin atender simultáneamente todas sus responsabilidades anteriores.

El trabajo se organizó alrededor de cinco procesos que atravesaban departamentos: del pedido al cobro, de la compra al pago, del registro al informe financiero, del ingreso a la salida del empleado y la planeación. Así, una operación de ventas o compras se entendía por sus efectos en el área que recibía el siguiente paso. Fernández describió esa visión compartida como uno de los cambios culturales más grandes del proyecto.

La experiencia permite ordenar las decisiones de una migración semejante en una secuencia verificable:

1. Identificar qué información cuesta obtener y qué sistema limita el trabajo antes de evaluar proveedores.
2. Comparar las opciones con el diagnóstico del negocio; Tajín terminó eligiendo entre SAP y Oracle.
3. Asignar empleados que conozcan los procesos y cubrir sus funciones mientras trabajan en la implantación.
4. Preparar los recorridos completos del pedido, la compra, el registro financiero y la gestión de personal.
5. Conservar capacidad de respuesta después de activar el sistema, cuando las incidencias afectan la operación diaria.

La fecha de salida cambió; los problemas siguieron después

La implantación formal comenzó en febrero de 2025. El plan inicial era entrar en producción en noviembre, pero en septiembre el equipo advirtió que no llegaría a tiempo y trasladó el arranque a enero de 2026. Más de 100 personas trabajaron durante las fiestas decembrinas para preparar la salida. El plazo de 11 meses llegó hasta la puesta en producción; la estabilización de la operación ocupó tiempo adicional.

Al activar la plataforma aparecieron dificultades para facturar y emitir notas de crédito. Fernández recibía quejas de empleados incluso en el comedor de la empresa, mientras el equipo trataba de resolver los problemas. La comunicación con directores, gerentes y personal acompañó esa respuesta durante las semanas posteriores. El aplazamiento había dado más tiempo para preparar el cambio, pero no evitó que tareas esenciales fallaran al empezar a usar el sistema.

Qué reconoce Oracle y qué resultado comunica Tajín

El registro oficial de los Customer Excellence Awards 2026 de Oracle identifica a Productos Tajín como ganador global del premio a la excelencia en transformación digital de toda la empresa. La categoría reconoce proyectos que integran Oracle Fusion Cloud Applications y la IA en procesos empresariales amplios. El galardón corresponde al conjunto del proyecto; los tiempos del cierre contable son resultados operativos relatados por Tajín.

Antes de la migración, el cierre manual de las cuentas tomaba un mes. El primer cierre con la nueva plataforma tardó dos meses y, tras la adaptación, el plazo bajó a 15 días. La empresa se ha fijado como metas reducirlo primero a cinco días y después a dos. Esos últimos plazos todavía son objetivos, mientras que los 15 días describen la situación comunicada tras el arranque.

El tiempo recuperado tampoco dejó, en el relato de Fernández, empleados sin tareas. Tajín trasladó personas entre departamentos y reforzó procesos que requerían más trabajo del previsto; al inicio había prometido no despedir personal por la transformación. La reorganización ayuda a entender por qué el cambio operativo no se resume en la instalación del software: también modificó quién hacía cada tarea y cómo pasaba el trabajo de un área a otra.

El próximo avance medible para Tajín será acercar el cierre contable a su primera meta de cinco días. Alcanzarla mostraría cuánto más puede mejorar un proceso que ya superó los problemas del primer ciclo con la nueva plataforma.

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