RH pode automatizar 49% do trabalho, mas a SAP aponta um problema maior

Em 7 de outubro de 2026, o laboratório de pesquisa da SAP SuccessFactors divulgou uma pesquisa global com 2.718 trabalhadores, 500 líderes da alta direção, 60 executivos de RH e fundadores de empresas de IA, na qual os líderes estimam que 49% do trabalho de RH poderá ser totalmente automatizado em cinco anos, ante 35% do trabalho empresarial em geral. Os percentuais expressam uma expectativa dos entrevistados, não automação já realizada.

No mesmo dia, no contexto do SAP Connect, a SAP apresentou sua visão de gestão autônoma de pessoas: 72% dos executivos consultados dizem que empresas que afirmam transformar o trabalho com IA estão sobretudo automatizando processos existentes, enquanto 88% veem valor empresarial significativo em redesenhar trabalho e cargos. A companhia citou folha de pagamento, atendimento de RH, administração do recrutamento e gestão da força de trabalho como áreas operacionais para automação. O desafio é reorganizar responsabilidades, desenvolvimento e recompensas quando essas rotinas mudarem.

O que a previsão cobre no trabalho de RH

A estimativa trata de trabalho, não de postos de emprego. Um cargo combina tarefas padronizadas, decisões sobre exceções e responsabilidades por resultados; automatizar uma parte não permite deduzir quantas pessoas uma empresa contratará ou dispensará. A previsão global tampouco é uma taxa aplicável a cada organização brasileira: o desenho dos processos, a qualidade dos dados e as regras de cada operação influenciam o que um sistema consegue executar.

Nas atividades apontadas para automação, a distinção central é entre executar uma etapa e responder pelo processo. Em folha de pagamento, por exemplo, informações recorrentes podem seguir um fluxo definido, enquanto uma divergência exige interpretação e encaminhamento. No atendimento aos empregados, respostas a solicitações frequentes podem ser preparadas automaticamente, mas a solução de um caso particular depende do contexto. São exemplos condicionais de divisão de tarefas, não resultados medidos pelo levantamento.

A primeira decisão de RH, portanto, é delimitar quais etapas podem passar a agentes, que informações autorizam sua execução e em que ponto um caso precisa ser transferido a uma pessoa. A pergunta vai além do tempo economizado porque inclui a responsabilidade pelo resultado. Sem essa definição, uma equipe pode acelerar o processo atual e manter intacto o modo como o trabalho é distribuído.

Redesenhar o cargo depois de automatizar a rotina

A segunda decisão é definir quem faz o trabalho que permanece e como ele se conecta ao que a IA executa. Quando um sistema assume a preparação de uma informação, o profissional pode passar a interpretar casos menos padronizados, decidir entre alternativas e acompanhar consequências. Isso altera a composição do cargo, não apenas sua velocidade. Também pode mudar a fronteira entre equipes quando uma etapa antes concentrada no RH exige colaboração mais direta com gestores e outras áreas.

O redesenho envolve tarefas, fluxos, papéis e equipes em toda a empresa. Para o RH, isso significa descrever responsabilidades pelo resultado e os pontos em que o julgamento humano é necessário, inclusive fora de sua própria operação administrativa. Uma descrição de cargo fundada só na sequência antiga de atividades perde utilidade quando parte dessa sequência passa a ser executada por sistemas.

Há uma diferença gerencial entre medir produtividade e avaliar o novo arranjo. Tempo poupado mostra que uma rotina ficou mais rápida; não indica se a decisão tomada com aquele tempo melhorou, se uma exceção foi resolvida ou se a equipe ganhou capacidade para assumir outra entrega. O valor atribuído pelos executivos ao redesenho expressa uma prioridade para a transformação, não uma comprovação de que as empresas já reorganizaram seus cargos.

Carreiras e recompensas entram na mesma mudança

A terceira decisão alcança recrutamento, desenvolvimento, mobilidade, avaliação e recompensa. Se as atividades do cargo mudam, contratar e promover pessoas apenas pela descrição anterior pode deixar de reconhecer as capacidades exigidas pelo novo trabalho. É preciso identificar quais competências sustentam as responsabilidades que continuam sob decisão humana, sem presumir que toda função precise das mesmas habilidades em IA.

Um exemplo condicional ajuda a ver a diferença: se uma equipe de atendimento de RH deixa de dedicar a maior parte do dia a pedidos repetitivos e passa a resolver situações complexas, seu desenvolvimento precisa contemplar interpretação de casos, comunicação e decisão. Avaliar somente o volume de respostas emitidas premiaria a rotina antiga. Já uma recompensa ligada à qualidade da resolução exigiria definir antes quem tem autoridade para decidir e quais resultados estão sob seu controle.

A capacidade liberada pela automação só encontra um destino claro quando a empresa explicita o novo papel, a trajetória possível para quem o ocupa e o modo de reconhecer sua contribuição. Essa ligação é especialmente relevante para profissionais cujo trabalho administrativo diminui, mas cuja responsabilidade por pessoas e decisões permanece.

O plano comercial ainda depende de execução

A visão estratégica vem acompanhada de assistentes voltados às rotinas citadas e de um plano para relacionar dados sobre trabalho e competências. O registro da DHRMap sobre o SAP Connect 2026 informa que a SAP firmou acordo para adquirir a TechWolf, plataforma de inteligência de competências, com a expectativa de apoiar o mapeamento de habilidades e o planejamento da força de trabalho no portfólio SAP SuccessFactors após a conclusão da operação. A integração depende do fechamento da compra.

A estimativa de automação, a visão de redesenho e a oferta de software têm alcances diferentes. A primeira expressa uma expectativa de líderes; a segunda estabelece uma prioridade organizacional; a terceira descreve recursos e planos comerciais. Assistentes para rotinas administrativas podem liberar capacidade, mas a distribuição de autoridade, a construção de carreiras e o reconhecimento de novas responsabilidades continuam sendo decisões da empresa.

Para organizações brasileiras, a adoção de agentes de RH traz uma escolha sobre o desenho do trabalho junto com a escolha tecnológica. A escala da automação dependerá de cada operação; a definição de quem responde pelas exceções, pelas novas atribuições e pelas decisões sobre pessoas passa a importar assim que uma tarefa muda de mãos.

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