Compras espera ganhos com IA, mas só 25% redesenharam os cargos

Em 8 de outubro de 2026, os resultados divulgados pelo Gartner mostraram que 63% dos líderes seniores de compras esperam melhora significativa no desempenho da área com IA nos próximos três anos, mas apenas 25% dos líderes de compras já redesenharam cargos em consequência direta da implementação da tecnologia; Fareen Mehrzai, diretora analista sênior da consultoria, definiu o desafio: “Successful AI implementation at the functional level is fundamentally a role redesign challenge”. A diferença coloca lado a lado uma expectativa e uma mudança organizacional já realizada, sem medir ganhos efetivos de desempenho.

A cobertura da Procurement Magazine, publicada em 9 de outubro de 2026, informa que os resultados vêm de duas pesquisas encerradas em abril de 2026: uma reuniu 213 líderes seniores de compras; a outra ouviu 1.303 executivos de diferentes áreas, incluindo 134 responsáveis por compras. Os percentuais refletem grupos distintos de entrevistados e não acompanham a trajetória das mesmas organizações da expectativa ao redesenho. Os resultados divulgados também não trazem um recorte brasileiro; para equipes do país, eles oferecem contexto, não uma taxa local.

O que fica indefinido quando os cargos não mudam

Instalar uma ferramenta pode alterar a preparação de uma compra sem mudar quem decide. Se a IA reúne informações sobre fornecedores ou sugere uma comparação entre propostas, alguém ainda precisa definir os critérios, conferir os dados e responder por uma escolha que afeta custos e fornecimento. Redesenhar o cargo significa tornar explícita essa divisão de trabalho, inclusive nos casos que fogem ao procedimento habitual.

O trabalho padronizado de funções de qualificação intermediária aparece entre os mais pressionados pela automação. Isso muda o peso relativo das atividades: reunir dados tende a exigir menos tempo, enquanto interpretar exceções, negociar e justificar decisões pode exigir mais julgamento. Sem rever a distribuição dessas responsabilidades, a passagem entre uma tarefa assistida por IA e uma aprovação humana permanece sujeita a dúvidas e retrabalho.

Em análise do Gartner publicada em 18 de agosto de 2026, estrutura dos cargos, evolução das competências e ambiente de trabalho aparecem como partes da adaptação de compras à IA. A relação entre elas ajuda a explicar a lacuna: mudar a descrição de uma função sem preparar as pessoas deixa a execução incerta; oferecer treinamento sem definir autoridade mantém abertas as dúvidas sobre decisões e aprovações.

Da pesquisa de fornecedores ao monitoramento

A distância entre expectativa e redesenho fica mais concreta ao percorrer as etapas de uma compra. A divisão abaixo é uma proposta editorial para traduzir o problema em tarefas, responsáveis e competências; ela não descreve práticas medidas nas organizações entrevistadas. Em cada etapa, o apoio da IA só ganha uma função definida quando a equipe sabe qual resultado deve conferir e quem tem autoridade para agir.

• Pesquisa de fornecedores: a IA pode ajudar a reunir informações disponíveis e organizar alternativas iniciais. O profissional de compras continua responsável por definir a necessidade, escolher critérios de busca e confirmar se os dados encontrados são atuais e pertinentes. A competência que ganha peso é distinguir uma lista aparentemente completa de uma pesquisa que realmente cobre os requisitos da compra.
• Análise de propostas: uma ferramenta pode agrupar condições comerciais e apontar diferenças entre ofertas. A equipe precisa conferir os dados de origem, identificar itens que não são comparáveis e explicar como requisitos técnicos, prazos e condições comerciais influenciam a avaliação. Isso exige leitura crítica do resultado produzido pela IA e conhecimento suficiente do objeto comprado para reconhecer omissões.
• Negociação: a IA pode auxiliar na preparação de cenários, argumentos e perguntas para o fornecedor. A condução da conversa e a decisão sobre concessões continuam com os profissionais designados para negociar. Aqui, a competência central é combinar conhecimento das necessidades da empresa com capacidade de influência e julgamento diante de condições que não estavam previstas na preparação.
• Aprovação: sistemas podem sinalizar divergências entre uma proposta e as condições estabelecidas. A autorização da compra, a solicitação de ajustes e o encaminhamento de exceções precisam permanecer atribuídos a pessoas com poderes definidos. Quem aprova deve conseguir avaliar a justificativa da escolha e assumir a decisão, em vez de tratar a recomendação automática como autorização.
• Monitoramento de fornecedores: a tecnologia pode reunir sinais de atraso ou de mudança nas condições acordadas. Cabe à equipe verificar o contexto, ouvir as partes envolvidas e decidir se é necessário intervir. A competência passa por separar uma variação rotineira de um problema de fornecimento e registrar a razão da medida adotada.

O efeito do redesenho sobre a equipe

Esse mapa desloca a discussão do nome do cargo para seus pontos de decisão. Um comprador pode receber apoio para pesquisar fornecedores e, ainda assim, precisar de mais experiência para avaliar a qualidade das informações. Um gestor pode receber uma comparação pronta e continuar responsável por resolver um conflito entre preço, prazo e requisito técnico. A assistência muda a preparação do trabalho; a responsabilidade depende do desenho da função.

Para a equipe, a consequência mais direta de deixar essa divisão implícita é perder clareza justamente quando uma tarefa passa de uma pessoa ou sistema para outro. A formação também precisa acompanhar a nova distribuição: avaliar resultados da IA, negociar condições e exercer julgamento sobre exceções exigem capacidades diferentes das usadas para apenas reunir informações. À medida que mais etapas recebam apoio tecnológico, serão essas passagens entre análise, negociação e aprovação que mostrarão se os cargos foram de fato redesenhados.

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