37 vezetői készség került a listára – már a játék is köztük van

A Sydney-i Egyetem üzleti karának 2026. szeptember 23-i közleménye a 2027 Skills Horizon jelentésben 37 vezetői készséget sorol fel öt csoportban, több mint 200 vezetővel folytatott beszélgetésre és egymillió üzleti cikk elemzésére hivatkozik; Kai Riemer társszerző a játék szerepét így írta le: „Play allows you to work through uncertainty”.

A jelentésben a játék és a következményekben gondolkodás új vezetői készségként szerepel. A játék itt bizonytalan helyzetben végzett kísérletezést jelent, a következmények mérlegelése pedig azt, hogy a vezető a kipróbált megoldás várható hatásait is számításba veszi. Magyar munkahelyen ez akkor válik kézzelfoghatóvá, amikor egy MI-eszköz miatt változik az ügyfélnek adott válasz, a dolgozó feladata vagy a döntés ellenőrzése.

Mely készségterületek kerültek egymás mellé?

A jelentés hivatalos bemutatója a technológia nyelvének értését, a nagy léptékű problémák megoldását, a különbözőségeken átívelő együttműködést, az összetettség kezelését és az MI-átmenet vezetését nevezi meg az öt területként; hat nagy változási irányt és 17 vezetői „provokációt” is felvázol. Az új információs fordulat arra utal, hogy az MI megnehezítheti a megbízható jelzések elkülönítését a zajtól. A készségek így a technológia használata mellett a vezetői döntések környezetéről is szólnak.

A technológia nyelvének értése akkor látható vezetői viselkedés, amikor valaki rákérdez az adatokra, a hibalehetőségekre és az emberi ellenőrzés helyére. Egy magyar ügyfélszolgálaton például feltételes helyzetként elképzelhető, hogy az MI választervezetet készít: a vezetőnek ilyenkor tisztáznia kell, ki javítja a hibás választ, és mikor kerül az ügy egy munkatárshoz. Az MI-átmenet vezetése már a munkamegosztásról szól: arról, hogyan alakul át az ellenőrzés, a felelősség és a szükséges betanulás.

A nagy léptékű problémák megoldása és az összetettség kezelése akkor válik fontossá, ha egy helyi javítás máshol terhet okoz. Egy feltételes magyar szolgáltató cégnél gyorsabb lehet az automatikus válaszadás, miközben a nehéz esetek egy kisebb csapatnál torlódnak fel; a gyorsaság önmagában nem írja le az egész folyamatot. A különbözőségeken átívelő együttműködés ugyanehhez kapcsolódik: az ügyfélszolgálat, az informatikai csapat és a jogi terület eltérő kockázatot lát ugyanabban a változtatásban.

Miért kapott helyet a játék?

Deborah Netolicky 2026. szeptember 27-i szakmai értelmezése a játékot problémamegoldásként, kísérletezésként és a helyzet közös értelmezéseként írja le. Ez a megközelítés olyan próbálkozást jelent, amelyben a csapat többféle megoldást elképzelhet, mielőtt egyetlen eljárás mellett dönt. A játékosság megfigyelhető jele, ha a vezető meghallgat szokatlan ötleteket, és a váratlan eredményt is információként kezeli.

Vegyünk egy feltételes magyar példát: egy csapat új belső tudásbázisból készített MI-válaszokat próbál ki egy körülhatárolt ügytípusban. A játékos kísérletezés ilyenkor több válaszadási módszer összevetését és a munkatársak tapasztalatainak összegyűjtését jelentheti. Attól, hogy az egyik változat gyorsabbnak látszik, még vizsgálni kell, érthető-e az ügyfélnek, felismerhető-e a tévedés, és marad-e lehetőség az emberi javításra. A példa a készség munkahelyi jelentését szemlélteti, nem a kutatásban mért magyar eset.

A következményekben gondolkodás ugyanennek a döntésnek a távolabbi hatásait teszi láthatóvá. Ha az egyszerű ügyekre automatikus válasz érkezik, a munkatársakra több bonyolult eset juthat; ez a betanulást és a teljesítmény értékelését is megváltoztathatja. A vezetői kérdés ezért nem ér véget az eszköz működésénél: számít, ki veszi észre a hibát, ki vállalja a felelősséget, és hogyan állítható helyre az eredeti folyamat, ha a próba kedvezőtlenül alakul.

Mit mutat a kutatási alap?

A vezetőkkel folytatott beszélgetések és fókuszcsoportok a résztvevők által érzékelt feszültségeket, döntési helyzeteket és szükséges képességeket hozzák felszínre. A nagy üzleti sajtóanyag tematikus elemzése más kérdésre válaszol: hogyan változott a nyilvános üzleti beszéd, és mely témák kaptak benne nagyobb figyelmet. A két adatforrás együtt segít értelmezni a készségkeret témaválasztását, de egyikből sem következik automatikusan, hogy valamely készség mennyire gyakori egy konkrét ország munkahelyein.

A nyilvános ismertetés nem rendeli hozzá külön az egyes készségeket a beszélgetésekhez vagy a médiaelemzéshez. A játék és a következmények mérlegelése ezért a kutatók által összeállított készséglista részeként értelmezhető, nem külön, országonként mért eredményként. Ez a határ a magyar olvasónak is fontos: a lista megnevez döntési helyzeteket, de nem közöl magyar vállalatokra vonatkozó arányokat vagy hatásmérést.

Mit változtathat ez a vezető munkáján?

A készségkeret gyakorlati következménye az, hogy az MI bevezetésének sikere nem írható le pusztán azzal, hogy egy eszköz elvégez egy feladatrészt. A munkafolyamatban meg kell jelennie annak is, ki ellenőrzi a kimenetet, ki kezeli a kivételeket, és hogyan jutnak vissza a tapasztalatok a döntéshozókhoz. A különböző szakterületek bevonása azért számít, mert ugyanannak a változásnak lehet technikai, ügyfélkapcsolati és munkaszervezési következménye.

Ha a vezető engedi a korlátozott próbát, de előre tisztázza a felelősséget és a leállítás feltételeit, a játékos kísérletezés megfigyelhető döntési gyakorlattá válik. Az új eljárásból akkor lesz tartós munkahelyi változás, ha a csapat a váratlan hibákat is jelezheti, és a tanulságok alapján módosul a feladatok elosztása. A változó feladat mellett az ellenőrzés és a döntés joga is új helyre kerülhet.

Olvassa el ezt is:

• Világszerte 18,8%-ra nőtt az MI-használat – a mérésnek van vakfoltja