Povratak u ured ne znači suradnju: pola dana prolazi na Zoomu ili solo

Uredske dane planirajte oko posla za koji se trebaju okupiti određeni ljudi: mentorstva, razrade novih ideja ili zajedničkog rješavanja nejasnog problema. Zatim uskladite njihov dolazak i dogovorite što će nakon susreta biti završeno. Prema radnom radu njujorške središnje banke, približno polovica uredskih dana u anketi među visokoobrazovanim Amerikancima u cijelosti prolazi u videopozivima ili samostalnom radu; autori kao glavni razlog navode udaljenost kolega, a spominju i lošu koordinaciju dolaska te videopozive unutar iste zgrade. Mjeri se udio takvih dana, a ne polovica sati svakog uredskog dana.

Voditelju zato više govori sadržaj zajedničkog vremena nego broj ulazaka u zgradu. Pregled stvarnih aktivnosti tijekom dva uzastopna tjedna može pokazati gdje se dolazak pretvara u učenje ili zajednički rezultat, a gdje zaposlenik samo mijenja mjesto s kojeg obavlja isti pojedinačni posao.

Prisutnost nije isto što i zajednički rad

Evidencija dolaska može potvrditi da su članovi tima bili u uredu, ali ne i da su radili zajedno. Osoba koja treba povratnu informaciju može sjediti u zgradi dok je njezin mentor kod kuće ili zauzet pozivima. U kalendaru pak može stajati „timski sastanak” iako su svi sudionici raspravljali na videovezi iz odvojenih prostorija. Za raspored je važnije jesu li se sastali ljudi čiji je zajednički rad bio razlog dolaska.

Ako ključni suradnici rade iz različitih gradova, zajednički termin na jednoj lokaciji možda nije izvediv. Tada uredski dan može biti namijenjen kolegama koji mogu raditi zajedno, a poziv s udaljenim članom treba planirati zasebno. Kada su svi u zgradi, preduvjet je jednako jednostavan: zajednički termin i prostor moraju biti dostupni prije nego što se sudionici rasprše na pojedinačne obveze.

Prije rezerviranja zajedničkog dana pitajte koje bi aktivnosti doista izgubile vrijednost kada bi se održale na daljinu. Rutinsko izvještavanje s kolegama u drugim gradovima može ostati videopoziv. Susret u kojem se novi član oslanja na iskustvo kolege ili tim pokušava otvoriti više mogućih rješenja ima drukčiju svrhu. Time uredski raspored polazi od zadatka, a ne od unaprijed zadanog broja dana.

Mentorstvo i ideje imaju jači razlog za susret

Najkonkretnija korist blizine vidi se u radu mlađih s iskusnijim kolegama. U radu Emanuel, Harrington i Pallais o softverskim inženjerima u jednoj američkoj maloprodajnoj tvrtki, blizina članova tima povećala je povratne informacije o programskom kodu za 18,3 %. Korist se osobito odnosila na mlađe i manje iskusne zaposlenike, a poboljšala se i kvaliteta njihova rada. To je nalaz za promatrane inženjere, a ne mjera učinka svakog zanimanja.

Isti rad pokazuje i cijenu mentorstva: iskusniji inženjeri davali su više povratnih informacija kada su bili blizu tima, ali su tada sami pisali manje koda. Zato mentorski blok ne treba prepuštati slučajnom susretu između drugih obveza. Odredite tko pregledava rad, što mlađi kolega treba naučiti i koliko vremena iskusniji kolega može izdvojiti bez stalnog prekidanja vlastitih zadataka.

Stvaranje ideja traži drukčiji raspored od provjere statusa. Prema pregledu istraživanja Human Resources Directora, parovi u eksperimentu uživo stvarali su više ideja od parova na videovezi, dok pri izboru najbolje ideje nije utvrđena jednaka prednost susreta uživo; pregled ujedno ne nalazi dokaz da pet obveznih uredskih dana povećava učinak iskusnih radnika. Za uredski susret zato je razumno izabrati fazu u kojoj tim otvara mogućnosti i propituje problem, a kasniji odabir ili izvještavanje smjestiti ondje gdje sudionicima najbolje odgovara.

Dvotjedni pregled otkriva što se stvarno zbivalo

Tijekom dva uzastopna tjedna zabilježite što se na uredske dane planiralo i što se doista dogodilo. Kalendar je početna točka, ne konačna evidencija: „radionica” može biti jednostrano izlaganje, dok kratka korisna pomoć kolegi možda nije bila upisana. Nakon termina dovoljno je zabilježiti vrstu rada, sudionike nužne za njegovu svrhu i konkretan rezultat. Nema potrebe prikupljati sadržaj razgovora ili osobne okolnosti zaposlenika.

• Mentorstvo i učenje: uvođenje u posao, pokazivanje postupka, zajednički pregled rada ili povratna informacija koju je kolega mogao primijeniti.
• Stvaranje ideja: razrada otvorenog problema u kojoj sudionici predlažu i razvijaju mogućnosti koje prije susreta nisu bile poznate.
• Rutinski sastanci i videopozivi: izvještavanje, usklađivanje statusa i razgovori u kojima su ključni sudionici na drugim lokacijama.
• Samostalan fokus: pisanje, analiza ili izvedba zadatka bez potrebe za neposrednom pomoći kolega tijekom tog bloka.

Za svaki blok pitajte što bi se promijenilo da su sudionici bili odvojeni. Ako je ishod bio samo prenošenje informacije, takav termin ne mora određivati dan dolaska. Ako je netko dobio povratnu informaciju na stvarnom radu ili je tim razvio više izvedivih smjerova, zabilježite čija je prisutnost omogućila taj rezultat. Važno je odvojiti sastanak koji se slučajno održao u uredu od zadatka kojemu je zajednički prostor pomogao.

Na kraju pregledajte propuštene susrete: je li izostala osoba koja je trebala podučavati, odlučiti ili sudjelovati u stvaranju ideja? Pogledajte i jesu li videopozivi presjekli vrijeme rezervirano za zajednički posao. Takvi nalazi upućuju na promjenu termina ili sudionika, dok prevaga samostalnih zadataka govori da taj uredski dan nema dovoljno jak zajednički sadržaj.

Uredski dan neka ima zadatak, ljude i rezultat

Koristan predložak počinje imenovanjem zajedničkog posla, a ne općom oznakom „ured”. Uvjetno, u prvom bloku novi član tima i iskusni kolega mogu proći stvarni zadatak te razjasniti postupak koji će se ponovno primjenjivati. Drugi blok može okupiti ljude koji trebaju osmisliti mogućnosti za otvoren problem. Između tih termina ostavite prostor za pripremu i kratke povratne informacije, a pozive s udaljenim sudionicima smjestite tako da ne razbiju dogovoreni rad uživo.

Uz svaki blok upišite očekivani izlaz: primjerice, razjašnjen postupak, odgovor na konkretno pitanje novog kolege ili skup prijedloga spremnih za daljnju razradu. Dodajte osobe bez kojih se to ne može postići. Ako ključni sudionik ne može doći, prije dolaska ostalih promijenite termin ili način rada. Nema svrhe slati cijeli tim u zgradu radi videopoziva koji se može održati s drugih lokacija.

Raspored procjenjujte prema ostvarenim zajedničkim zadacima. Je li mentorstvo održano, je li novi zaposlenik dobio korisnu povratnu informaciju i je li radionica iznjedrila prijedloge koje tim može razvijati? Zabilježite i susrete koji su otpali zbog neusklađenog dolaska. To su podaci za prilagodbu timskog rasporeda, a ne bodovanje pojedinaca: uredski dan opravdava se poslom koji su pravi ljudi ondje zajedno mogli obaviti.

Pročitajte i:

• Google Drive ili OneDrive: besplatni prostor skriva cijenu ekosustava
• Riverside ili Descript: dobra snimka i duboka montaža ne pobjeđuju zajedno
• Trading 212 ili Interactive Brokers: nula provizije ne znači niži trošak