Täysi etätyö vai yksi toimistopäivä kuussa? Kokeessa tuottavuus nousi 7,8 %

6. lokakuuta 2026 klo 23.00|Kirjoittaja: QUASAn toimitus|5 min lukuaika| 1

TEMPO BPO:n 248 asiakaspalvelutyöntekijän satunnaistetussa kokeessa kuukausittain yhdessä toimistolla käynyt ryhmä käsitteli yhdeksän kuukauden kokeen jälkeisessä viiden kuukauden seurannassa 7,8 % enemmän puheluja tunnissa kuin täysin etänä jatkanut ryhmä. Ero kasvoi vähitellen, joten kyse oli pitkän ajan tuloksesta eikä ensimmäisen toimistokäynnin vaikutuksesta.

Harva mutta koordinoitu toimistopäivä on siten perusteltu vaihtoehto kokeiltavaksi etätiimissä, jonka työtä ja laatua voidaan mitata. Kokeessa työntekijät ja esihenkilöt olivat paikalla samana sovittuna päivänä; muulloin työ jatkui etänä. Erikseen valitut käyntipäivät eivät tarjoa samanlaista yhteistä aikaa, eikä tutkimus vertaillut kuukausittaista käyntiä viikoittaiseen toimistopakkoon.

Mitä kahden ryhmän välillä muuttui?

Koe tehtiin TEMPO BPO:n Turkissa toimivassa, saapuvia asiakaspuheluja hoitavassa tiimissä. Osallistujat olivat vapaaehtoisia, joilla oli kokemusta tehtävästä ja joille matka toimistolle oli kohtuullinen. Heidät jaettiin kuukausittaiseen yhteispäivään ja täysin etäiseen vertailuryhmään. Palkka, työvuorot, puhelujen ohjaus, käytetyt järjestelmät ja muodollinen koulutus pysyivät samoina.

Tutkijoiden CEPR-yhteenvedossa molemmat ryhmät käsittelivät ennen kokeilua keskimäärin noin 10,8 puhelua tunnissa; jälkiseurannassa yhteispäiväryhmän keskiarvo oli 12,4 ja etäryhmän 11,5. Mittari kuvaa juuri tämän työn tuotosta: kuinka monta puhelua työntekijä hoiti tunnissa. Asiakasarvioissa ja sisäisissä laaduntarkastuksissa ei havaittu palvelun laadun heikkenemistä.

Puhelut lyhenivät, mutta taukojen, puhelun jälkeisen hallinnollisen työn tai asiakkaan odotusajan lyheneminen ei selittänyt tulosta. Alkuvaiheessa ryhmien tuottavuus pysyi lähellä toisiaan, ja ero vahvistui vasta toistuvien tapaamisten jälkeen. Siksi muutaman ensimmäisen käynnin tasainen puhelutahti ei yksin kerro, jääkö järjestely hyödyttömäksi.

Miksi yhteinen päivä saattoi vaikuttaa etäviikoillakin?

Toimistolla tehtiin tavallista asiakaspalvelutyötä. Päivä loi samalla tilaisuuksia kysyä kollegalta neuvoa kesken hankalan tilanteen ja saada esihenkilöltä palautetta työn yhteydessä. Tällainen kohtaaminen voi helpottaa yhteydenottoa myös myöhemmin, kun kaikki työskentelevät taas etänä.

CEPR:n tutkimuskuvauksen mukaan yhteispäiväryhmän työntekijät käyttivät käynnin jälkeisellä viikolla 36 minuuttia enemmän aikaa yhteydenpitoon kollegojen kanssa, ja satunnaisesti vierekkäin sijoitetut työntekijäparit viestivät keskenään 11 prosenttiyksikköä todennäköisemmin. Osallistujat kertoivat myös saavansa esihenkilöltä palautetta säännöllisemmin. Tulokset sopivat yhteen vähitellen kertyvän oppimisen kanssa, mutta koe ei erota täsmällisesti kollegojen vaikutusta esihenkilön palautteesta.

Yhteinen ajoitus on käytännössä olennainen osa järjestelyä. Jos työntekijät tulevat toimistolle eri päivinä, satunnaisten kohtaamisten, rinnakkain työskentelyn ja saman päivän palautteen mahdollisuudet muuttuvat. Pelkkä toimistolla vietettyjen päivien määrä ei siksi kuvaa kokeiltua toimintatapaa.

Vaihtuvuus ja kustannukset muuttavat vertailua

EBRD:n tutkimusesittelyssä koko seurannan lopun lähtöosuus oli yhteispäiväryhmässä 13,7 % ja etäryhmässä 21,0 %, ja yritykselle laskettu hyöty–kustannussuhde oli noin 5:1. Lähtöjen ero säilyi myös toimistokäyntien päätyttyä. Laskelma yhdisti suuremman puhelutuotoksen ja pienemmän vaihtuvuuden hyödyt käyntien järjestämiskuluihin.

Yritys maksoi kuljetuksen, ateriat ja toimistotilan. Suomalaisen työnantajan kustannukset voivat olla toisenlaiset: matka-aika, tilan hinta, työvuorojen järjestely ja uuden työntekijän perehdyttämisen hinta riippuvat paikasta ja tehtävästä. Vaihtuvuus kannattaa ottaa mukaan arvioon, vaikka lyhyessä kokeilussa lähtöjä voi olla liian vähän luotettavaan vertailuun.

Millaisiin töihin tulosta voi soveltaa?

Vahvin vertailukohta on etänä jo toimiva työ, jossa tehtävät jakautuvat ryhmille samalla tavalla, tuotosta kertyy säännöllisesti ja laatua seurataan erikseen. Asiakaspalvelussa suurempi puhelumäärä olisi voinut syntyä myös kiirehtimisestä, minkä vuoksi laatuarviot olivat välttämätön osa tuloksen tulkintaa. Monessa asiantuntijatehtävässä vastaava tuotos näkyy vasta projektin valmistuessa ja riippuu usean henkilön työstä; samaa prosenttivaikutusta ei silloin voi ennustaa.

Täysi etätyö oli kokeessa toimiva lähtötilanne. Tutkijoiden aiemmassa TEMPO BPO -analyysissä siirtyminen toimistolta täyteen etätyöhön kasvatti käsiteltyjen puhelujen määrää tunnissa 10 % ja laajensi rekrytointia pienempiin kaupunkeihin. Tämä oli eri vertailu eri ajalta, joten sen tulosta ei voi laskea yhteen kuukausittaisen toimistopäivän vaikutuksen kanssa.

Kokeeseen valikoitui työntekijöitä, joille toimistomatka oli mahdollinen ja jotka halusivat osallistua. Kauempana asuvan työntekijän kohdalla sama käytäntö voi kaventaa juuri sitä rekrytointietua, jonka täysi etätyö tarjoaa. Päätös vaatii siksi tiedon myös siitä, ketkä voivat osallistua yhteiseen päivään ja millaisella matkakuormalla.

90 päivän pilotti suomalaisessa etätiimissä

Kolmen kuukauden pilotti sopii järjestelyn toteutettavuuden ja mittareiden tarkistamiseen. Se on lyhyempi kuin tutkimuksen interventio, jossa tuottavuusero kertyi hitaasti. Ennen aloitusta tiiminvetäjän kannattaa kirjata, mitä työtä verrataan, miten asiakasvirta jakautuu ja mikä on molempien ryhmien lähtötaso. Näin tehtävien erilaisuus tai kausivaihtelu eivät sekoitu toimistopäivän vaikutukseen.

Muodosta mahdollisimman vertailukelpoiset ryhmät. Jos työntekijöiden satunnainen jako on mahdollinen, käytä sitä; muuten kirjaa ryhmien erot kokemuksessa, tehtävissä ja lähtötuloksissa. Toinen ryhmä jatkaa täysin etänä, toinen kokoontuu kerran kuussa samana päivänä.
Pidä työn sisältö, työvuorot, tavoitteet ja asiakasasioiden ohjaus samoina. Merkitse, ketkä todella osallistuivat yhteispäivään. Jätä päivän normaaliin työhön tilaa kollegojen välisille kysymyksille ja esihenkilön palautteelle sen sijaan, että täytät sen erillisillä palavereilla.
Seuraa tuotosta ja laatua rinnakkain. Asiakaspalvelussa mittareita voivat olla käsitellyt yhteydenotot työtuntia kohti, asiakasarviot ja uudelleen avatut asiat. Projektityössä määritä etukäteen valmistuneen työn ja laadun mittarit, jotta arvio ei perustu vain työntekijöiden kokemuksiin.
Kerää palautetta yhteistyön sujuvuudesta, palautteen saatavuudesta ja matkustamisen kuormasta. Laske tilan, matkojen ja käytetyn työajan kustannukset sekä kirjaa henkilöstöstä poistuneet. Vertaa ryhmien muutosta omaan lähtötasoon koko pilotin ajalta, älä yksittäisen toimistoviikon perusteella.

Jos kokeilun aikana toinen ryhmä saa erilaisia asiakkaita, uusia järjestelmiä tai enemmän kokeneita työntekijöitä, muutos on kirjattava tulosten rinnalle. Muuten ryhmien välinen ero voi näyttää toimistopäivän vaikutukselta, vaikka työn ehdot ovat samalla muuttuneet. Myös toteutunut osallistuminen ratkaisee: hajalleen osunut käyntipäivä vastaa eri järjestelyä kuin tutkimuksen yhteinen päivä.

Mihin pilotti riittää päätöksenteossa?

Pilotin päättyessä voidaan arvioida, kokoontuiko tiimi todella, saivatko työntekijät hyödyllistä palautetta ja pysyikö palvelun laatu kunnossa. Tuotoksen kehitystä kannattaa tarkastella suhteessa etäryhmään sekä yhdessä kustannusten ja työntekijäkokemuksen kanssa. Lyhyt seurantajakso antaa vain varhaisen kuvan vaihtuvuudesta ja hitaasti kertyvästä tuottavuushyödystä.

Jos laatu säilyy, yhteistyö paranee ja tuotos alkaa kehittyä ilman kohtuutonta matkakuormaa, pidempi seuranta antaa paremmat perusteet pysyvälle päätökselle. Jos yhteinen päivä ei kokoa niitä ihmisiä, joiden pitäisi oppia toisiltaan, järjestelyä on syytä muuttaa ennen kuin sen hyötyä verrataan tutkimuksen tulokseen.

Lue myös:

Jaa: