SAP-Studie: 72 Prozent automatisieren alte Arbeit statt sie neu zu gestalten

Die SAP-Auswertung vom 7. Oktober 2026 berichtet, dass 72 Prozent der befragten Führungskräfte auf Vorstandsebene hinter dem Transformationsanspruch vieler Unternehmen vor allem eine schnellere Automatisierung bestehender Arbeit sehen; sie beruht auf mehr als 500 ausgewerteten externen Quellen und einer weltweiten Erhebung unter 2.718 Beschäftigten, 500 Führungskräften und 60 HR-Verantwortlichen. Die Prozentzahl beschreibt eine Einschätzung über Unternehmen, keine gemessene Quote von Betrieben, die ihre Arbeit lediglich automatisieren.

Ein aktueller Bericht über SAPs Personalstrategie nennt den ergänzenden Befund: 88 Prozent der befragten Führungskräfte sehen erheblichen Unternehmenswert darin, Arbeit und Rollen neu zu gestalten. SAP verknüpft die Forschung mit Neuerungen für sein Personalmanagement. Für Personalverantwortliche liegt die entscheidende Frage darin, ob ein KI-Projekt nur Vorgänge verkürzt oder auch Zuständigkeiten, Entscheidungen und Entwicklungsmöglichkeiten verändert.

Die Produktivitätsfalle hinter dem SAP-Befund

Ein schnellerer Ablauf kann dieselbe Arbeit in kürzerer Zeit erledigen, ohne ihren Zuschnitt zu verändern. Werden Anfragen automatisch vorsortiert, bleiben möglicherweise dieselben Personen für Prüfung, Freigabe und Ergebnis verantwortlich. Der Nutzen kann real sein; aus der kürzeren Bearbeitungszeit allein folgt jedoch keine neue Aufgabenverteilung.

SAP bezeichnet die Fixierung auf Zeitersparnis, Menge und Kosten als Produktivitätsfalle. Diese Größen sind vergleichsweise leicht zu erfassen, während sich der Umgang mit frei werdender Arbeitszeit schwerer auf einen einzelnen Messwert bringen lässt. Beschäftigte können mehr Vorgänge derselben Art bearbeiten oder Verantwortung für einen größeren Teil der Leistung übernehmen. Erst im zweiten Fall müssen Unternehmen auch die Rolle, die nötigen Befugnisse und die Bewertung der Arbeit neu bestimmen.

Hinzu kommt eine Verschiebung, die in Stellenbeschreibungen zunächst unsichtbar bleiben kann: Wer Routineaufgaben an KI abgibt, übernimmt unter Umständen anspruchsvollere Entscheidungen. Werden solche Aufgaben weder ausdrücklich zugeordnet noch mit passenden Befugnissen verbunden, verändert sich die tägliche Erwartung an Beschäftigte schneller als ihre formale Rolle. Das ist eine organisatorische Folge, die eine Kennzahl zur eingesparten Zeit nicht abbildet.

Sechs Verschiebungen als Diagnose für KI-Projekte

Die Forschung beschreibt sechs mögliche Veränderungen der Arbeitsgestaltung. Die folgende Gegenüberstellung übersetzt sie in eine redaktionelle Diagnose: Links steht jeweils ein denkbarer Geschwindigkeitsgewinn innerhalb der bisherigen Struktur, rechts eine Veränderung der Arbeit selbst. Die Beispiele sind Prüfkriterien, keine zusätzlich erhobenen Studienergebnisse.

• Fachgebiet und Aufgabenumfang: Ein Spezialist erledigt vertraute Aufgaben mithilfe von KI schneller. Ein breiterer Zuschnitt entsteht, wenn dieselbe fachliche Kompetenz auch für andere Probleme eingesetzt wird und die Verantwortung dafür zur Rolle gehört.
• Feste Stelle und bewegliche Rolle: Automatisierte Teilschritte können eine unveränderte Stellenbeschreibung bedienen. Neu gestaltete Rollen orientieren sich an Verantwortlichkeiten und Ergebnissen, die sich mit den Anforderungen des Unternehmens ändern können.
• Hierarchie und durchgehende Verantwortung: Schnellere Übergaben zwischen Abteilungen verkürzen Wartezeit. Eine andere Arbeitsorganisation gibt Menschen näher an der eigentlichen Leistung Verantwortung über mehrere bisher getrennte Schritte hinweg.
• Menge und Wirkung: Mehr abgeschlossene Vorgänge belegen höheren Durchsatz. Wird Arbeit nach ihrem Beitrag zum Ergebnis beurteilt, zählen auch Qualität, Urteilsvermögen und Zusammenarbeit.
• Zentrale Freigabe und Entscheidung vor Ort: KI kann eine Vorlage vorbereiten, die weiterhin dieselbe Genehmigungskette durchläuft. Veränderte Arbeit verlegt die Entscheidung dorthin, wo der nötige Kontext vorhanden ist, und klärt zugleich die Verantwortung für ihre Folgen.
• Führungskontrolle und eigene Entwicklung: Automatisierung kann Vorgesetzte von Verwaltung entlasten. Ein neuer Zuschnitt gibt Beschäftigten tatsächlich mehr Einfluss auf Ziele, Leistung und fachliche Entwicklung.

Die Unterscheidung verlangt keinen völligen Umbau jedes Ablaufs. Innerhalb eines Projekts können einzelne Schritte reine Automatisierung bleiben, während andere neue Entscheidungsrechte schaffen. Für die Einordnung zählt deshalb der konkrete Nachweis einer veränderten Zuständigkeit oder eines anderen Bewertungsmaßstabs, nicht die Bezeichnung des eingesetzten KI-Systems.

Was die Untersuchung belegt – und was SAP anbietet

Die Erhebung verbindet Befragungen mit der Auswertung bereits veröffentlichter Quellen. Sie zeigt, wie Führungskräfte den Stand der KI-Transformation einschätzen; sie misst nicht direkt, wie viele Unternehmen Aufgaben und Rollen bereits umgestaltet haben. Auch der zugeschriebene Unternehmenswert ist zunächst eine Erwartung der Befragten und kein ausgewiesener Ertrag einzelner Betriebe.

Eine aktuelle Einordnung der SAP-Forschung greift deren Beobachtung auf, dass zuvor als Zukunftsszenarien beschriebene Veränderungen bereits im Arbeitsalltag sichtbar werden. Sie behandelt zugleich SAPs Konzept für autonomes Personalmanagement. Die Verbindung ist für die Bewertung der Studie wesentlich: SAP untersucht Arbeitsgestaltung und verkauft Software für genau diesen Bereich. Die Diagnose der eigenen KI-Projekte sollte sich daher an tatsächlich geänderten Aufgaben, Befugnissen und Karrierewegen orientieren.

Für Beschäftigte wird die Entscheidung greifbar, sobald anspruchsvollere Aufgaben dauerhaft zu ihrer Rolle gehören. Stimmen Entscheidungsspielraum und Leistungsbewertung damit überein, ist die Arbeit anders organisiert. Bleiben beide beim alten Zuschnitt, kann das Unternehmen Zeit gewinnen, während die zusätzliche Verantwortung informell bei den Beschäftigten landet.

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