Dva dny home office snížily odchody o třetinu, výkon přitom neklesl

V randomizované studii publikované v Nature mezi 1 612 vysokoškolsky vzdělanými zaměstnanci Trip.com snížila nabídka dvou dnů práce z domova během šestiměsíčního pokusu odchody o třetinu; navazující hodnocení po dobu dvou let neukázala pokles výkonu ani rozdíl v povyšování. Výsledek se týká hybridního režimu, v němž pracovníci zbývající dny docházeli do kanceláře.

Na otázku, zda takto nastavená práce z domova škodí produktivitě nebo kariéře, tedy experiment odpovídá uklidňujícím výsledkem. Jeho nejsilnějším závěrem je pokles odchodů při zachovaném výkonu podle sledovaných měřítek. U povýšení je přesnější říci, že se rozdíl nepodařilo zjistit, nikoli že jsou možnosti každého pracovníka za všech okolností stejné.

Proč rozdělení zaměstnanců umožňuje mluvit o účinku

Stanfordské shrnutí experimentu popisuje rozdělení zaměstnanců šanghajské pobočky Trip.com podle dne narození: lidé narození v lichý den dostali možnost hybridního režimu, zatímco lidé narození v sudý den dál docházeli do kanceláře celý pracovní týden. Ve skupinách byli pracovníci technických, marketingových a finančních profesí. Takové předem určené rozdělení omezuje problém běžného srovnání, v němž si home office vybírají lidé s jinou rolí, délkou dojíždění nebo úmyslem změnit zaměstnání.

Hybridní skupina mohla pracovat doma ve středu a v pátek a ostatní pracovní dny trávila v kanceláři. Využití domácích dnů bylo možností, nikoli povinností. Naměřený účinek proto nejpřesněji vyjadřuje dopad nabídky tohoto režimu oproti povinné celotýdenní docházce. Nelze jej zaměnit za účinek každého jednotlivého dne doma ani za výsledek režimu, při němž tým do kanceláře nechodí vůbec.

Komu hybridní režim pomohl zůstat

Pokles odchodů o třetinu je relativní změna proti skupině s celotýdenní docházkou. Neznamená, že firmu opustila třetina pracovníků nebo že každá firma po zavedení stejného rozvrhu zaznamená stejný výsledek. Výraznější pokles se objevil u žen, pracovníků bez manažerské funkce a lidí s dlouhým dojížděním. U manažerů se srovnatelný pokles neukázal. Trip.com po skončení pokusu umožnila hybridní práci v celé firmě.

Pro výklad výsledku je důležité, že stejná změna pracovního týdne nemusí mít pro všechny stejnou hodnotu. Člověku s dlouhou cestou může ušetřit více času než kolegovi, který bydlí blízko kanceláře; u jednotlivých profesí se zase liší potřeba osobní koordinace. To jsou možné mechanismy, nikoli přímo změřené důvody odchodu či setrvání každého zaměstnance. Podskupinové výsledky pomáhají určit, kde přínos hledat, ale samy o sobě nejsou zárukou pro každou ženu nebo každého dojíždějícího pracovníka.

Co znamená nezjištěný pokles výkonu a povýšení

Výkon se neposuzoval jen podle toho, jak zaměstnanci svou práci vnímali. Výzkumníci využili firemní hodnocení a u programátorů také množství odevzdaného kódu. Hodnocení v Trip.com zahrnovalo příspěvek k inovacím, vedení i zaučování dalších lidí. Počet řádků kódu doplňoval obraz o práci programátorů, sám však nemůže vystihnout kvalitu produktu nebo hodnotu spolupráce.

U hodnocení výkonu autoři provedli testy ekvivalence. Ty se ptají, zda lze na základě dat vyloučit rozdíl přesahující zvolenou prakticky významnou mez. To dává tvrzení o zachovaném výkonu silnější oporu než samotný běžný test, který pouze nenajde statisticky významný rozdíl. Závěr se přesto vztahuje k měřítkům používaným v této firmě, nikoli ke každé představitelné složce produktivity.

Povýšení vyžaduje opatrnější formulaci. Ve sledovaných obdobích se rozdíl mezi skupinami neprokázal, avšak testy neumožnily ve všech obdobích potvrdit ani ekvivalenci v předem zvoleném rozpětí. Povýšení je navíc méně častou událostí než pravidelné hodnocení práce, takže odhad může být méně přesný. Z výsledku neplyne automatická kariérní nevýhoda hybridního režimu; zároveň neuzavírá otázku menších rozdílů v jiné firmě nebo v delším horizontu.

Kde končí přenositelnost na české týmy

Účastníky byli vysokoškolsky vzdělaní zaměstnanci jedné čínské cestovní technologické společnosti. Vykonávali profese, jejichž část šla přesunout domů, a pevný rozvrh zachovával pravidelný kontakt v kanceláři. Výsledek tak poskytuje podklad pro úvahy o podobných kancelářských týmech, ale neříká mnoho o provozech s přímou obsluhou zákazníků nebo o práci, která vyžaduje stálou fyzickou přítomnost.

Podobnost práce u počítače sama nestačí. Pro přenos výsledku záleží také na způsobu zaučování, koordinaci společných úkolů, délce dojíždění a na tom, co firma pokládá za dobrý výkon. Pevně určené společné dny mohou mít jiný účinek než rozvrh, v němž každý přichází podle vlastní volby. Zjištění o částečné práci z domova také nepokrývá plně vzdálený tým, jehož členové se osobně téměř nepotkávají.

Jak z výsledku sestavit měřitelný firemní pilot

Česká firma může ověřit srovnatelnou otázku: zda nabídka předem určených dnů doma pro vymezené role snižuje odchody, aniž se prakticky významně zhorší práce nebo kariérní příležitosti. Před spuštěním je nutné určit, kdo do pilotu patří, jaký režim dostane srovnávací skupina a jak dlouho budou obě skupiny sledovány. Náhodné rozdělení, pokud je pro firmu přijatelné, omezuje vliv toho, že by se sami přihlásili hlavně zaměstnanci s určitou motivací či životní situací.

Ve stejném okamžiku je potřeba stanovit ukazatele: skutečné odchody, hodnocení výkonu prováděné stejným způsobem v obou skupinách, povýšení a využívání nabídnutých dnů doma. Počítat pouze lidi, kteří v programu vydrželi do konce, by zkreslilo právě ukazatel udržení zaměstnanců. U povýšení může být zapotřebí delší sledování; v malém týmu může být rozdíl natolik nejistý, že z něj nepůjde vyvodit spolehlivý závěr.

Po dobu pilotu by se jen v jedné skupině neměla měnit pravidla hodnocení, složení týmů ani jiné podmínky ovlivňující práci. Jinak nebude možné přisoudit pozorovaný rozdíl hybridnímu režimu. Vedle celkového výsledku má smysl sledovat roli a délku dojíždění, ale u malých podskupin počítat s velkou nejistotou. Právě takové měření ukáže, zda přínos zjištěný v Trip.com vzniká i v podmínkách konkrétní firmy.

Přečtěte si také:

• Dva dny doma, nebo kancelář: experiment nenašel pokles výkonu
• NRR nad 100 % může skrýt odchody: GRR ukáže děravý základ SaaS
• Docker, nebo Podman: výkon nerozhodne, rozdíl je v architektuře