الذكاء الاصطناعي لم يختصر يوم العمل: 85% يؤدون مهام أكثر

أعلنت Jabra في 13 أكتوبر 2026 نتائج تقرير WorkLife 2026، المبني على استطلاع أُجري في مايو وشمل أكثر من 6000 عامل معرفة في ستة أسواق: قال 85% إن نوعًا واحدًا على الأقل من عملهم ازداد مقارنة بالعام السابق، وأفاد 51% بزيادة وقت التخطيط والتحليل، و50% بزيادة العمل الإبداعي، و49% بزيادة العمل الإداري. هذه زيادة في العمل المبلغ عنه، وليست قياسًا مباشرًا لساعات الدوام؛ لذلك لا تثبت النتائج أن أدوات الذكاء الاصطناعي منحت الموظفين يومًا أقصر.

شمل الاستطلاع عاملين في فرنسا وألمانيا والهند وبولندا والمملكة المتحدة والولايات المتحدة. والسؤال الذي تثيره نتائجه للموظف واضح: إذا أصبحت بعض الخطوات أسرع، فهل انتهى العمل أبكر، أم أُضيفت مهام ومراجعات إلى الوقت المتاح؟ يفصل هذا التمييز بين تحسن سرعة إنجاز مهمة وبين انخفاض العبء الذي يشعر به الشخص طوال يومه.

الزيادة طالت أنواعًا مختلفة من العمل

النسبة الرئيسية تعني أن المشارك أبلغ عن زيادة في نوع واحد على الأقل من العمل؛ ولا تعني أن كل شخص أصبح يؤدي المزيد في جميع جوانب وظيفته. لكن اقتراب التخطيط والتحليل والعمل الإبداعي والإداري من مستويات متشابهة في الإجابات يجعل الظاهرة أوسع من مجرد انتقال الجهد من مهمة روتينية إلى مهمة واحدة أكثر تعقيدًا.

يفيد هذا التفصيل عند تقييم الوعد المعتاد بتوفير الوقت. يستطيع الموظف، من حيث المبدأ، إعداد مسودة أو جمع أفكار أولية بسرعة أكبر، ثم يقضي الوقت المتبقي في توسيع التحليل أو مراجعة الناتج أو بدء طلب جديد. هذا تفسير محتمل لاتساع العمل، لا أثر سببي قاسه الاستطلاع: المشاركون وصفوا التغير في أنشطتهم، ولم تُراقَب ساعاتهم قبل استخدام الأداة وبعده.

وتستحق الزيادة في العمل الإداري انتباهًا خاصًا، لأن سرعة إنتاج المحتوى لا تلغي تلقائيًا ترتيب الطلبات وتحديث المعلومات ومتابعة القرارات. قد يتحسن أداء خطوة داخل العملية بينما تظل بقية العملية بحاجة إلى وقت بشري. عندئذ تستفيد المؤسسة من القدرة على إنجاز المزيد، لكن الموظف لا يشعر بالضرورة بأن العبء خف أو بأن لديه وقتًا متصلًا أطول للتركيز.

هناك أيضًا فرق بين عدد المهام والوقت الذي تستغرقه. قد ترتفع المهام المنجزة مع بقاء مدة الدوام كما هي، وقد ترتفع ساعات العمل لأسباب أخرى لم يفصلها هذا المسح. ما ترصده الإجابات مباشرة هو اتساع بعض فئات النشاط مقارنة بالعام السابق؛ أما طول اليوم الفعلي فيحتاج إلى قياس مستقل.

العمل الفردي الأسرع قد يفتح جولات تعاون جديدة

تذكر تغطية Telecom Reseller أن 64% من مستخدمي الذكاء الاصطناعي بكثافة قالوا إن تعاونهم مع الزملاء زاد مقارنة بالعام السابق، مقابل 25% ممن يستخدمونه بوتيرة أقل. تصف المقارنة ارتباطًا بين كثافة الاستخدام والتعاون، ولا تثبت أن الأداة هي التي سببت كل تواصل إضافي.

هذا الارتباط يوضح أين يمكن أن ينتقل الوقت الذي توفره المهمة الفردية. فالمسودة الأسرع قد تصبح نقطة انطلاق لتعليقات الزملاء، والتحليل الأولي قد يتطلب مناقشة افتراضاته قبل اتخاذ قرار. إذا زاد عدد الأعمال التي يبدأها الفريق، زاد معه احتمال وصول أعمال إلى مراحل المراجعة والتنسيق، حتى عندما تكون البداية نفسها أقل استهلاكًا للوقت.

ليس التعاون الإضافي عبئًا في كل حالة. فقد يحسن قرارًا أو يكشف مشكلة في ناتج أولي، ويمنح العمل الفردي قيمة أكبر. لكن الحكم على أثره في يوم الموظف يتوقف على ما إذا كانت المناقشات تحسم العمل أو تفتح جولات متتابعة منه، وعلى الوقت الذي تتطلبه من أشخاص لم يستخدموا الأداة في الخطوة الأولى.

لذلك لا يكفي حساب الدقائق التي اختصرها إعداد مسودة لمعرفة ما حدث لعبء الفريق. المهمة تمتد من إنتاج المادة الأولى إلى مراجعتها واعتمادها والعمل بناء عليها. إذا أصبحت البداية أسرع بينما ظلت بقية المراحل كما هي، يمكن أن يتسع عدد الملفات المفتوحة وتنتقل نقطة الازدحام إلى الزملاء الذين يراجعونها.

دعم المدير يحدد وجهة الوقت المتاح

تعرض صفحة WorkLife الرسمية دعم المدير باعتباره عاملًا مؤثرًا في تجربة العمل مع الذكاء الاصطناعي، وتقول إن نحو نصف العاملين لا يصفون مديرهم بأنه قادر على إرشادهم في استخدامه. وترتبط قدرة المدير على الإرشاد، في بيانات الدراسة، بتفاؤل مهني أكبر وبالعمل ضمن عمليات أُعيد تصميمها لاستيعاب التقنية.

تظهر أهمية الإدارة عندما تنخفض كلفة البدء في مهمة ما. يستطيع الفريق استخدام الوقت المتاح لتحسين عمل قائم، أو لبدء أعمال إضافية، أو لإفساح مساحة للتركيز؛ وهذه نتائج مختلفة تمامًا بالنسبة إلى الموظف. القرارات المتعلقة بالأولويات وتوقعات التسليم وحدود المراجعة تحدد أي مسار يصبح هو المعتاد، حتى لو كانت الأداة نفسها متاحة للجميع.

وتختلف القدرة على الاستفادة من الأداة باختلاف ما يتلقاه العاملون من توجيه ملائم لعملهم. فمعرفة كيفية إنتاج إجابة أولية لا تحسم من المسؤول عن تدقيقها، أو متى تكون جيدة بما يكفي لاتخاذ قرار، أو ما العمل الذي ينبغي تأجيله إذا ظهر طلب جديد. هذه مسائل تنظيمية، ولذلك ترتبط النتيجة مباشرة بدور دعم المدير وثقافة العمل.

ولا تعزل بيانات الاستطلاع أثر قرار إداري معين عن اختلاف الوظائف والفرق ومعدلات استخدام الذكاء الاصطناعي. لكن العلاقة التي يعرضها التقرير تنبه إلى أن توفير الأداة لا يحدد وحده تجربة الموظف. فإذا ارتفع الإنتاج المتوقع من دون تعديل الأولويات أو طريقة توزيع المراجعات، يمكن أن تتحول السعة الجديدة إلى طلب دائم على مزيد من العمل.

ما الفارق بين إنتاج أكثر ويوم أقصر؟

يتطلب وصف يوم العمل بأنه أقصر معرفة وقت البداية والنهاية، أو مجموع الساعات التي قضاها الشخص في أداء عمله. أما وصفه بأنه أكثر امتلاءً فيمكن أن يستند إلى تغير المهام والتعاون والعمل الإداري. الدراسة تقدم الصورة الثانية عبر إجابات المشاركين، ولذلك تجيب عن سؤال اتساع العمل بوضوح أكبر مما تجيب عن سؤال ساعات الدوام.

بالنسبة إلى فرق المعرفة، تظهر المفارقة عندما تتحسن سرعة المهمة بينما يرتفع حجم ما يُطلب بعدها. السؤال عندها ليس كم استغرق إنتاج المسودة وحده، بل كم استغرق اعتمادها، وما العمل الجديد الذي دخل إلى الجدول، وهل بقي وقت متصل للتفكير والعمل الذي يحتاج إلى تركيز. وقد تكون زيادة الإنتاج مفيدة للفريق، لكنها لا تكفي وحدها لوصف تجربة الموظف بأنها أخف.

تحتاج قراءة النتائج في الأسواق العربية إلى الانتباه إلى نطاقها أيضًا: البلدان المشمولة لا تضم سوقًا عربية، ولا تقدم البيانات قياسًا محليًا مستقلًا لطول الدوام. ومع ذلك، فإن التمييز الذي تكشفه قابل للفهم خارج عينة الدراسة؛ فالوقت الذي توفره أداة في خطوة معينة لا يصبح وقتًا حرًا للموظف إلا إذا لم تستهلكه مهام جديدة أو مراحل تعاون لاحقة.

اقرأ أيضًا:

• AI لا يحسّن ثقافة العمل تلقائيًا: دعم المدير يصنع فارق 10 نقاط
• العلماء يوفرون 7 ساعات بالذكاء الاصطناعي، لكن الفرضيات تتكدس
• AI يختصر طريق المبتدئ ويزيل مهامه: 54.9% يرونه شرطًا