AI يسرّع العمل لـ63% من مستخدميه، لكن المكاسب تذهب للأقوى وظيفيًا

في نتائج Gallup المنشورة في 6 أكتوبر 2026، قال 63% من الموظفين الأميركيين الذين استخدموا الذكاء الاصطناعي في وظائفهم إنه يساعدهم على إنجاز العمل أسرع، وقال 56% إنه يساعدهم على إيجاد حلول أكثر إبداعًا، استنادًا إلى إجابات 7845 مستخدمًا. لكن فرص استخدامه بانتظام، وبعض فوائده حتى بين مستخدميه، تميل إلى أصحاب التعليم والدخل الأعلى والعاملين في مواقع إدارية. تقيس هذه الإجابات خبرة الموظفين كما يصفونها، لا مقدار الوقت الذي وفرته الأدوات بقياس مستقل.

وفي تغطية Fox Business، بلغ الاستخدام اليومي أو الأسبوعي 40% بين خريجي الجامعات مقابل 17% بين غير الحاصلين على شهادة جامعية، و37% بين المديرين مقابل 25% بين العاملين من دون مهام إدارية؛ ووصفت مولي بلانكنشيب من Jobs for the Future المنافع بقولها إنها «are not being shared evenly». تبدأ الفجوة، إذن، قبل قياس ما يجنيه الموظف من الأداة: فمن تسمح له وظيفته باستخدامها كثيرًا تتاح له فرص أكثر لاختبار فائدتها.

الوصول إلى الأداة يبدأ من طبيعة الوظيفة

لا يتساوى العاملون في فرصة الاستخدام لمجرد أن المؤسسة تتيح لهم حسابًا في الأداة نفسها. الوظائف التي تتضمن كتابة وتحليلًا وبحثًا عبر أجهزة رقمية تمنح الموظف نقاط دخول متكررة للذكاء الاصطناعي، بينما لا تقدم مهام أخرى فرصة مباشرة مماثلة. وفي قطاعات مثل خدمات الأعمال والمال والمعلومات كان الاستخدام المنتظم أوسع من قطاعات تشمل دعم الرعاية الصحية والإنتاج الصناعي والمبيعات بالتجزئة. هذا فرق في بنية العمل قبل أن يكون فرقًا في حماس الموظفين للتقنية.

وجدت الدراسة أيضًا أن المستخدمين المنتظمين أكثر حضورًا في الوظائف التي تستوفي معاييرها المتعددة لجودة العمل. لكن التعليم والمنصب والقطاع ترتبط جميعها بفرص شغل تلك الوظائف وبفرص استخدام الذكاء الاصطناعي. لذلك لا تكفي المقارنة بين المستخدمين وغير المستخدمين لاستنتاج أن الأداة هي التي حسّنت جودة وظيفة أحدهم. قد يكون الموظف في وظيفة جيدة أصلًا، وتتيح له تلك الوظيفة أدوات رقمية ومهامًا مناسبة ومجالًا أوسع لتجربتها.

بالنسبة إلى مؤسسة في الشرق الأوسط أو شمال أفريقيا، تصف الأرقام واقع عينة أميركية ولا تعطي تقديرًا جاهزًا لفريقها. السؤال الأقرب إلى توزيع المنفعة داخل أي فريق هو من يستطيع إدخال الأداة في مهمة فعلية ومتكررة، ومن يظل عمله خارج هذا النطاق. وقد يبدو متوسط الاستخدام مرتفعًا بينما تتركز المحاولات في مجموعة صغيرة من المديرين أو العاملين في وظائف مكتبية؛ عندها يخفي المتوسط تفاوت الفرصة بين الأدوار.

السرعة لا تحمل المعنى نفسه في كل مهمة

كانت السرعة أكثر الفوائد التي أبلغ عنها المستخدمون، لكنها ليست الفائدة الوحيدة. تحدث المشاركون أيضًا عن حلول أكثر إبداعًا، وعمل أعلى جودة، ووقت أكبر للأجزاء التي يجدونها أكثر إثارة للاهتمام. تتعلق هذه الإجابات بنتائج مختلفة: فاختصار وقت صياغة مسودة لا يخبرنا وحده إن كان القرار المبني عليها أفضل، كما أن إنجاز خطوة بسرعة أكبر لا يعني بالضرورة انتهاء العملية كاملة في وقت أقصر.

تساعد طبيعة المهمة على تفسير اختلاف الفائدة المبلغ عنها. من يستخدم الأداة في البحث أو الكتابة يواجه فرصة مختلفة عمن يستخدمها في التحليل أو إعداد عرض، وتختلف كذلك الحاجة إلى مراجعة الناتج البشري. وقد ينتقل جزء من الوقت الذي توفره خطوة أولى إلى فحص المخرجات وتصحيحها أو طلب الموافقة عليها. لهذا يكون الزمن الذي يوفره الفرد، وجودة الناتج النهائي، والوقت الذي يستغرقه الفريق لإنجاز العمل مؤشرات متمايزة، حتى عندما يسهم الذكاء الاصطناعي في المهمة نفسها.

والفروق لا تختفي بعد بدء الاستخدام. بين مستخدمي الذكاء الاصطناعي، كان ذوو التعليم الأعلى والدخل الأعلى أرجح في الإبلاغ عن إنجاز أسرع، بينما كانت الفروق التعليمية أضيق في الإجابات المتعلقة بالإبداع وجودة العمل. هذا التفصيل مهم لأن أفضلية فئة ما في السرعة لا تعني أنها تحصل على كل أنواع المكاسب بالقدر نفسه. كما أن بعض المستخدمين قالوا إن تسريع العمل صاحبه طلب صاحب العمل منهم تحمل مسؤوليات إضافية؛ وهكذا قد يتغير حجم العمل المطلوب مع الوقت الموفر.

دعم المدير يرتبط باتساع الاستخدام

تظهر فجوة المنصب أيضًا في متابعة منفصلة: وفق متابعة Gallup لإنتاجية العمل، استخدم 51% من القادة الذكاء الاصطناعي بانتظام في الربع الثاني من 2026 مقابل 26% من المساهمين الأفراد، وقال 36% فقط من العاملين في مؤسسات تدمج التقنية إن مديريهم يدعمون بقوة استخدامها داخل فرقهم. تختلف هذه المتابعة عن عينة دراسة جودة الوظائف، فلا تُعامل نسبها كأنها قياس واحد للفئات نفسها وفي الفترة نفسها.

يرتبط دعم المدير، إلى جانب إدخال الأداة في سير العمل، باستخدام أكثر تكرارًا. وقد يعني هذا الدعم توضيح موضع الأداة في مهمة الفريق، والإجابة عن أسئلة العاملين بشأن استخدامها، وبيان كيف تُراجع النتائج قبل الاعتماد عليها. إذا غاب ذلك التوجيه، يصبح الانتفاع معتمدًا أكثر على خبرة الموظف ومبادرته الشخصية، وهما موزعتان بشكل غير متساوٍ. إتاحة الأداة قرار تقني؛ أما جعل استخدامها ممكنًا في العمل اليومي فيتعلق أيضًا بطريقة تنظيم المهمة.

العلاقة المرصودة بين دعم المدير وكثرة الاستخدام ليست تجربة تثبت أن التشجيع وحده سبب الفارق. قد تكون الفرق التي يتلقى أفرادها دعمًا أوضح أكثر جاهزية رقميًا، أو تعمل في مهام ملائمة أصلًا. مع ذلك، يكشف هذا الارتباط لماذا لا يصف عدد الحسابات الممنوحة للموظفين حجم الفائدة المتاحة لهم: يظل أثر الوصول محدودًا إذا لم يجد العامل استخدامًا مناسبًا لمهمته أو طريقة واضحة لتحمل مسؤولية الناتج.

صوت الموظف يكشف أين تستقر المكاسب

يتحدد توزيع المنفعة أيضًا بمن يشارك في اختيار المهام التي تُدخل فيها الأداة. إذا انصب التطبيق على إعداد التقارير والتلخيص الإداري، فقد تتحسن سرعة هذه الأعمال بينما تبقى مواضع التأخير في مهام موظفين آخرين كما هي. وقد ينتقل إليهم عبء مراجعة مخرجات أسرع إنتاجًا من دون أن يظهر ذلك في إحصاء عدد المستخدمين. لذلك لا تكتمل صورة الإنتاجية بسؤال العامل إن كان يعمل أسرع؛ يلزم معرفة ما حدث للعمل المحيط بمهمته.

يمكن النظر إلى الفجوة داخل الفريق عبر أربع طبقات مترابطة: إمكان الوصول، ونوع المهمة، ودعم المدير، وصوت الموظف. تُظهر الأولى من يجد فرصة حقيقية للاستخدام، وتبيّن الثانية إن كان الوقت الموفر يرافقه تحسن في جودة الناتج أو زيادة في عبء المراجعة. وتوضح الثالثة ما إذا كان للعاملين توجيه يناسب أدوارهم، بينما تكشف الرابعة قدرتهم على التأثير في اختيار الاستخدامات والإبلاغ عن أثرها في عملهم. إبقاء الفروق بين الأدوار ظاهرة يجعل قياس المكاسب أعدل من جمعها في متوسط واحد.

يتصل صوت الموظف بجودة الوظيفة نفسها: فالقدرة على التأثير في قرارات إدخال التقنية تحدد إن كان العامل يستطيع وصف مواضع الفائدة والعبء قبل تثبيت طريقة عمل جديدة. ومن دون هذه المعلومة قد تُحسب سرعة مهمة فئة واحدة مكسبًا عامًا، بينما يتحمل غيرها وقت التصحيح أو مسؤوليات إضافية. بالنسبة إلى الموظفين والمديرين، تبقى النتيجة الأهم أن انتشار الأداة داخل المؤسسة لا يضمن انتشار فائدتها داخل جميع وظائفها.

اقرأ أيضًا:

• 56% من الموظفين خارج مكاسب AI: فجوة التدريب تقسم مكان العمل
• 74% من المديرين يشاركون وثائق العمل مع AI، مقابل 20% من الموظفين
• Gemini يعمل بين تطبيقات Workspace، لكن الوصول يتوقف على إعدادين