TAM imponuje, lecz SOM finansuje plan — policz rynek od klientów

TAM obliczysz, mnożąc liczbę potencjalnych klientów przez roczny przychód na klienta. SAM obejmuje tę część rynku, którą produkt może obsłużyć, a SOM — klientów możliwych do pozyskania przy określonych zasobach i konkurencji. Takie rozróżnienie przedstawia przewodnik Amazon Ads.

Do biznesplanu potrzebujesz liczby klientów stojącej za każdą kwotą. Szczególnie SOM pozwala powiązać plan przychodów z przepustowością kanałów sprzedaży i terminem pozyskania umów. Poniższy przykład polskiego startupu jest w całości hipotetyczny: pokazuje rachunek, a jego dane trzeba zastąpić ustaleniami dotyczącymi własnego rynku.

Zdefiniuj klienta i policz TAM

Załóżmy, że startup sprzedaje salonom kosmetycznym system rezerwacji w abonamencie. Jednostką rynku jest salon kupujący abonament, a nie jego pracownik, stanowisko ani klient umawiający wizytę. Jeżeli jedna firma płaci za kilka lokali na wspólnej umowie, arkusz musi liczyć takie firmy i odpowiedni przychód z umowy, zamiast mnożyć liczbę lokali przez cenę pojedynczego abonamentu.

Na potrzeby przykładu przyjmijmy 10 tys. kwalifikujących się salonów w Polsce i cenę 500 zł miesięcznie za salon. Roczny przychód na klienta wynosi 6 tys. zł, więc TAM to 10 tys. × 6 tys. zł, czyli 60 mln zł rocznie. Jest to potencjalna wartość przy założeniu, że każdy salon spełniający definicję kupiłby usługę po przyjętej stawce; 10 tys. i 500 zł są założeniami, a nie danymi o polskim rynku.

W rzeczywistym oszacowaniu punktem wyjścia do ustalenia liczby firm mogą być tablice GUS o rejestrze REGON, prezentujące podmioty według działów PKD i województw. Taki przekrój nie daje jeszcze liczby salonów pasujących do konkretnego produktu: trzeba ustalić profil nabywcy i odróżnić podmiot gospodarczy od płatnego konta lub lokalu. Podobnie cena katalogowa wymaga korekty, jeśli przewidywany przychód na klienta uwzględnia różne pakiety albo rabaty.

Wyznacz SAM według zasięgu produktu

SAM policz dla salonów, które mieszczą się w granicach obecnej oferty. W hipotetycznym przykładzie system ma funkcje odpowiednie tylko dla części salonów, a startup zapewnia wdrożenie w wybranych województwach. Po zastosowaniu obu filtrów zostają 4 tys. salonów, więc SAM wynosi 4 tys. × 6 tys. zł, czyli 24 mln zł rocznie.

Filtry warto zapisać osobno, razem z liczbą salonów wykluczonych na każdym etapie. Wtedy ograniczenie geograficzne wynika z obszaru, na którym można przeprowadzić wdrożenie, a ograniczenie produktowe — z potrzeb, które system rzeczywiście obsługuje. Jeżeli wdrożenie i obsługa odbywają się zdalnie w całej Polsce, samo położenie salonu nie uzasadnia odjęcia go od SAM.

Salon korzystający z konkurencyjnego systemu nadal może należeć do SAM, jeśli produkt startupu odpowiada na jego potrzeby. Istniejąca umowa, koszt zmiany narzędzia i możliwość dotarcia do osoby decyzyjnej wpływają już na prawdopodobieństwo zdobycia tego klienta. Ich miejsce jest w rachunku SOM.

Oprzyj SOM na kanale sprzedaży i czasie

Załóżmy, że spośród 4 tys. salonów w SAM zespół potrafi w ciągu roku dotrzeć ze swoją ofertą do 800. Jeśli 45% z nich zgodzi się na kwalifikowaną rozmowę, powstanie 360 rozmów. Dwie osoby prowadzące sprzedaż musiałyby odbyć średnio po 15 takich rozmów miesięcznie przez 12 miesięcy, aby obsłużyć ten wolumen.

Przy założeniu, że 25% rozmów zakończy się umową, startup pozyska 90 salonów. SOM w tym horyzoncie to zatem 90 klientów i 540 tys. zł rocznej wartości abonamentów po osiągnięciu zakładanej liczby umów: 90 × 6 tys. zł. Odpowiada to 2,25% hipotetycznego SAM. Wszystkie współczynniki lejka są tu umowne; w działającym startupie powinny wynikać z danych o kontakcie, rozmowach i podpisanych umowach.

Roczna wartość abonamentów na koniec okresu nie jest tym samym co przychód uzyskany w jego trakcie. Gdyby 90 umów przybywało równomiernie przez rok, każdy salon płacił średnio przez około pół roku, a odpływ klientów wynosił zero, przychód z pierwszych 12 miesięcy sięgnąłby w przybliżeniu 270 tys. zł. W planie finansowym trzeba więc obok SOM pokazać harmonogram zawierania umów, sposób naliczania opłat i ewentualne rezygnacje.

Porównaj wynik z rachunkiem top-down

Drugi rachunek powinien dotyczyć tego samego produktu, terytorium, okresu i rodzaju przychodu. Przyjmijmy wyłącznie do ilustracji, że roczna potencjalna wartość porównywalnych abonamentów na systemy rezerwacji dla wszystkich usług osobistych w Polsce wynosi 100 mln zł. Jeśli na salony kosmetyczne przypada 50% tej kwoty, ich TAM wynosi 50 mln zł; jeśli obsługiwane województwa odpowiadają za 35% wartości tego segmentu, SAM wynosi 17,5 mln zł.

Rachunek od klientów dał odpowiednio 60 mln zł i 24 mln zł. Rozbieżność kieruje uwagę na konkretne wejścia: oszacowaną liczbę salonów, średni abonament oraz przyjęte udziały segmentu i regionów. Poradnik Business Technology Roadmaps opisuje szacowanie od szerokiego rynku i od modelu biznesowego oraz zaleca szczegółowo uzasadniać założenia.

Kwoty i udziały w obu obliczeniach są hipotetyczne, więc różnica między wynikami nie mówi, ile wynosi polski rynek systemów rezerwacji. W prawdziwym rachunku top-down szeroka kategoria musi mieć określony zakres, a udziały salonów i województw wymagają własnych danych. Dopiero wtedy porównanie pozwala wskazać, które założenie wymaga poprawy.

Zbuduj arkusz, który odsłania założenia

Każda pozycja arkusza powinna mieć wartość, jednostkę, okres, obszar, źródło lub oznaczenie „założenie” oraz formułę, w której jest używana. Oddziel dane o rynku od danych o możliwościach startupu: liczba potencjalnych salonów służy do TAM, zakres wdrożenia i funkcje produktu do SAM, a dostępny kanał, czas zespołu i konwersja do SOM.

• TAM: kwalifikujące się salony × średni roczny przychód na salon; w przykładzie 10 tys. × 6 tys. zł = 60 mln zł.
• SAM: salony spełniające warunki obsługi × ten sam przychód; w przykładzie 4 tys. × 6 tys. zł = 24 mln zł.
• SOM: salony, do których dociera kanał × udział prowadzący do rozmowy × udział rozmów kończących się umową; w przykładzie 800 × 45% × 25% = 90 klientów.
• Kontrola top-down: wartość szerokiej kategorii × udział salonów, a następnie × udział obsługiwanych województw; każda z tych wielkości potrzebuje odrębnego uzasadnienia.

Przychód przypisany do SOM oblicz osobno od liczby umów i prognozy wpływów w danym roku. Jeśli segmenty kupują różne pakiety, policz liczbę klientów i przychód dla każdego z nich, a potem zsumuj wyniki. Dzięki temu zmiana ceny, zasięgu wdrożenia lub skuteczności sprzedaży zmieni właściwy wiersz, zamiast ukryć się w arbitralnie dobranym udziale rynku.