هفتهٔ چهارروزه یا پنج‌روزه؛ درآمد در آزمون بزرگ نریخت

در آزمایش هفتهٔ چهارروزه بریتانیا در سال ۲۰۲۲، درآمد ۲۳ شرکتِ دارای دادهٔ کافی در طول دوره به‌طور میانگینِ وزن‌دار ۱٫۴٪ افزایش یافت و ۵۶ شرکت از ۶۱ شرکت مشارکت‌کننده، معادل ۹۲٪، بلافاصله پس از آزمایش به این برنامه ادامه دادند. این نتیجه نشان می‌دهد کاهش ساعت کار برای شرکت‌های داوطلب لزوماً با افت درآمد همراه نبود؛ اندازه‌گیری درآمد اما فقط بخشی از مقایسه با هفتهٔ پنج‌روزه است.

تفاوت تعیین‌کننده این است که کارمند در چهار روز واقعاً کمتر کار کند یا همان ساعت‌های هفتهٔ پنج‌روزه را در روزهای بلندتر بگنجاند. مدل نخست به حفظ خروجی با زمان کمتر نیاز دارد؛ مدل دوم فقط چیدمان ساعت‌ها را تغییر می‌دهد. هیچ‌کدام نیز به‌تنهایی مشخص نمی‌کند مشتری در روز استراحت کارکنان چگونه خدمت می‌گیرد.

درآمد چه چیزی را دربارهٔ بهره‌وری نشان می‌دهد؟

رشد اندک درآمد در دورهٔ آزمایش، نشانه‌ای از دوام فروش در شرکت‌هایی است که داده داده‌اند، نه اندازه‌گیری مستقیم بهره‌وری هر ساعت کار. درآمد می‌تواند با قیمت‌گذاری، قراردادهای پیشین یا تغییر تقاضا جابه‌جا شود. در این آزمایش هم به‌دلیل تفاوت فعالیت شرکت‌ها، معیار مشترکی برای سنجش مستقیم بهره‌وری همهٔ آن‌ها گردآوری نشد.

برای مقایسهٔ معنادار، باید دید خروجی پذیرفته‌شده با چند ساعت کار واقعی و چه هزینه‌ای تولید شده است. اگر فروش حفظ شود ولی اضافه‌کاری، تأخیر در تحویل یا هزینهٔ پوشش خدمت بالا برود، تصویر اقتصادی با رقم درآمد تفاوت دارد. برعکس، حفظ کیفیت و تحویل با ساعت کمتر می‌تواند نشانهٔ بهبود بهره‌وری ساعتی باشد، حتی اگر فروش در دورهٔ کوتاه آزمایش تغییر چندانی نکند.

در کار دانشی، بخشی از زمان قابل‌بازیابی ممکن است در جلسه‌های طولانی، انتظار برای تأیید و جابه‌جایی پی‌درپی میان کارها پنهان باشد. حذف این اتلاف وقت با انتقال بی‌تغییر همهٔ وظایف به روزهای کمتر فرق دارد: در حالت دوم، جلسه‌ها متراکم می‌شوند و کار متمرکز ممکن است به پایان روز یا زمان استراحت منتقل شود. سنجش ساعت واقعی، کار تکمیل‌شده و دوباره‌کاری این دو وضعیت را از هم جدا می‌کند.

سه مدل زیر یک نام قرار می‌گیرند

هفتهٔ ۳۲ساعته، با فرض روزهای هشت‌ساعته، زمان کار را در مقایسه با پنج روزِ مشابه کاهش می‌دهد. اگر حقوق ثابت بماند، دستمزد هر ساعت کار افزایش می‌یابد و شرکت باید این تغییر را با بهبود کار، تغییر ظرفیت یا هزینهٔ بیشتر پوشش دهد. برنامهٔ ۴×۱۰ همان ۴۰ ساعت را در چهار روز قرار می‌دهد؛ یک روز رفت‌وآمد حذف می‌شود، اما روز کاری طولانی‌تر می‌تواند برای مراقبت از خانواده، استراحت و رفت‌وآمد دشوارتر باشد.

مرور تعریف‌های هفتهٔ چهارروزه نشان می‌دهد این اصطلاح به الگوهای یکسانی اشاره ندارد و اثر هر الگو باید با شرایط سازمان و پیش‌نیازهای مدیریتی آن سنجیده شود. بنابراین مقایسهٔ دو شرکت فقط بر پایهٔ شمار روزهای حضور گمراه‌کننده است. ساعت موظف، حقوق، توزیع روزهای استراحت و میزان دسترس‌پذیری برای مشتری نیز باید معلوم باشد.

مدل سوم، کاهش فصلی یا میانگین‌گیری در دوره‌ای بلندتر است: در فصل شلوغ ساعت کار بیشتر و در فصل آرام کمتر می‌شود، در حالی که میانگینِ توافق‌شده کاهش می‌یابد. این الگو با برنامهٔ ۴×۱۰ تفاوت دارد، زیرا قرار است زمان کار در کل دوره کمتر شود. روز آزاد نیز باید در برنامهٔ واقعی کارکنان دیده شود، نه اینکه تنها به آینده موکول بماند.

در آزمایش پرتغال، ساعت هفتگیِ گزارش‌شدهٔ شرکت‌ها به‌طور میانگین از ۳۹٫۳ به ۳۴ ساعت رسید؛ برخی شرکت‌ها هر هفته یک روز آزاد دادند و برخی دورهٔ دوهفته‌ای با نُه روز کاری را انتخاب کردند. این نمونه نشان می‌دهد حتی کاهش واقعی ساعت هم الزاماً به تعطیلی ثابتِ یک روز در هر هفته نیاز ندارد. برای کارمندی که اختیار شروع و پایان روز برایش مهم‌تر است، تفاوت روز کمتر و ساعت شناور پرسش جداگانه‌ای در انتخاب برنامه است.

فرسودگی در کاهش ساعت و فشرده‌سازی

شواهد بهبود حال کارکنان بیشتر به برنامه‌هایی مربوط است که ساعت کار را واقعاً کم کرده‌اند. در پژوهش منتشرشده در Nature Human Behaviour، داده‌های پیش و پس از آزمایشِ ۲۸۹۶ کارمند در ۱۴۱ سازمان با بهبود فرسودگی، رضایت شغلی و سلامت جسمی و روانی همراه بود؛ چنین الگویی در ۱۲ شرکتِ گروه مقایسه دیده نشد. سازمان‌های مشارکت‌کننده پیش از آزمایش نیز شیوهٔ کار خود را بازآرایی کرده بودند، پس نتیجه را نمی‌توان تنها به حذف یک روز از تقویم نسبت داد.

برای برنامهٔ ۴×۱۰، شواهد جداگانه لازم است. مرور پژوهش‌های هفتهٔ کاری فشرده نتیجه‌های متفاوتی برای سلامت و عملکرد یافت: اثرها به طول شیفت، نوع شغل و برنامه‌ای که جایگزین شده وابسته بودند و شواهد مستقیم دربارهٔ شیفت‌های ده‌ساعته محدود بود. بهبود فرسودگی در آزمایش‌های کاهش ساعت، دلیل کافی برای انتظار همان نتیجه از روزهای طولانی‌تر نیست.

روز استراحت بیشتر ممکن است برای بعضی کارکنان ارزشمند باشد، اما فشار هر روز کاری هم بخشی از تجربهٔ آن‌هاست. اگر کارهای ثابت در زمان کوتاه‌تری از روزهای هفته جمع شوند، فرصت توقف میان وظایف و تحویل دقیق کار می‌تواند کم شود. در مشاغلی که خطا یا خستگی پایان شیفت پیامد عملی دارد، رضایت از روز آزاد باید همراه با خستگی روز کاری و کیفیت خدمت سنجیده شود.

روز استراحت کارکنان، روز کاری مشتری است

کاهش ساعت هر نفر به معنی کاهش خودکار ساعت خدمت‌رسانی نیست. اگر مشتری در روز پنجم هم درخواست دارد، شرکت می‌تواند روزهای استراحت را میان کارکنان بچرخاند، مسئول پاسخ اولیه را مشخص کند و تحویل کار ناتمام را در برنامه بگنجاند. این چیدمان در تیم فناوری برای رخدادهای فوری و در شرکت خدماتی برای صف درخواست‌ها اهمیت دارد؛ زمان پاسخ نباید به حضور اتفاقی یک نفر وابسته باشد.

در کار شیفتی، ظرفیت حضور را نمی‌توان همیشه با حذف جلسه یا تمرکز بیشتر جبران کرد. پذیرش، مراقبت و پشتیبانی تلفنی در ساعت‌های معین به نیروی حاضر نیاز دارند. اگر ساعت خدمت ثابت بماند و ساعت هر کارمند کم شود، ممکن است نیروی جایگزین، شیفت هم‌پوشان یا بازطراحی ساعت ارائهٔ خدمت لازم باشد. هزینهٔ این پوشش باید کنار درآمد و هزینهٔ نیروی انسانی قرار گیرد.

برنامهٔ ۴×۱۰ نیز روز پنجم را خودبه‌خود پوشش نمی‌دهد. روزهای طولانی‌تر شاید خدمت صبح یا عصر را گسترش دهند، ولی جای فرد پاسخ‌گو در روز تعطیل را نمی‌گیرند. برای مشتریان چند منطقهٔ زمانی، تعطیلی مشترک همهٔ اعضای تیم می‌تواند درخواست‌ها را به روز بعد منتقل کند؛ روزهای استراحت چرخشی این فشار را پخش می‌کنند، هرچند هماهنگی و تحویل کار بیشتری می‌خواهند.

آزمایش سه‌ماهه را با چه معیاری بسنجیم؟

برای انتخاب میان هفتهٔ پنج‌روزه، کاهش واقعی ساعت و برنامهٔ ۴×۱۰، پیش از شروع یک آزمایش سه‌ماهه باید معلوم باشد کدام مدل اجرا می‌شود و چه نتیجه‌ای برای شرکت پذیرفتنی است. دوره‌ای تا حد ممکن مشابه را مبنا بگذارید و ساعت واقعی کار، اضافه‌کاری، حجم درخواست‌ها، زمان پاسخ، کیفیت خروجی و هزینهٔ نیروی جایگزین را ثبت کنید. در کسب‌وکار فصلی، مقایسهٔ ماه شلوغ با ماه آرام بدون توجه به تقاضا نتیجه را منحرف می‌کند.

در طول آزمایش، درآمد را کنار حاشیهٔ سود و خروجیِ پذیرفته‌شده به ازای ساعت کار ببینید. برای تیم دانشی، تعداد و مدت جلسه‌ها، زمان کار متمرکز و کارهای برگشتی نشان می‌دهند ساعت حذف‌شده از کجا تأمین شده است. برای تیم خدماتی، درخواست‌های بی‌پاسخ در روز استراحت، تأخیر تحویل و کار منتقل‌شده به روز بعد معیارهای روشن‌تری‌اند. پرسش تکرارشونده دربارهٔ خستگی نیز نشان می‌دهد حفظ خروجی با فشار بیشتر همراه شده است یا نه.

مرز موفقیت برای هر شغل یکسان نیست. تیمی که زمان قابل‌توجهی را در هماهنگی‌های قابل‌حذف صرف می‌کند، ممکن است با ساعت کمتر خروجی خود را حفظ کند؛ خدمتی که به حضور پیوسته وابسته است باید ظرفیت پوشش را جداگانه تأمین کند. تصمیم پایدار زمانی شکل می‌گیرد که ساعت واقعی، کیفیت کار، سلامت کارکنان و خدمت‌رسانی به مشتری در یک دورهٔ قابل‌مقایسه کنار هم دیده شوند.

بیشتر بخوانید:

• هفتهٔ چهاره‌روزه یا ساعت شناور؛ روز کمتر همیشه انعطاف بیشتر نیست
• Clockify یا Toggl Track؛ سقف رایگان پنج‌نفره انتخاب را عوض می‌کند
• Google چهار TPU را به مدار می‌فرستد؛ خنک‌کاری آزمون سخت‌تر است