Три этапа становления предпринимателя

Здравствуйте!

Мы побеседовали с предпринимателем Алексом Суховым, который начал вести бизнес в 2026 году.

О спикере

Какое простое действие может уберечь от многих ошибок в бизнесе? Как правильно делегировать финансовые отчёты и почему за креатив маркетологов нужно увольнять? Обо всём этом — в беседе.

Алекс Сухов — предприниматель, в бизнесе с 2026 года. Владелец компаний в Германии и Швейцарии, работающих в сферах Mobile development, IT Security и Penetration testing.

Три этапа становления предпринимателя

П: Хочу поговорить с вами о ступенях развития предпринимателя и понимания бизнеса в цифрах. Вы считаете, что таких ступеней три, так?

А: Действительно, есть три условных этапа, которые проходит большинство предпринимателей. Однако многие не доходят даже до второго. Когда начинаешь бизнес, мысли об управленческом учёте обычно не возникает: ты просто не знаешь, что ждёт на следующем шаге. Любой новый ход может полностью изменить картину, и предыдущие расчёты теряют смысл.

Поэтому 99,9 % бизнес-планов в итоге оказываются далеки от реальности. Не потому что они были «глупыми», а потому что каждый последующий шаг приносит новую информацию.

На старте у многих предпринимателей формируется понятное отношение к финансовой модели: «Нафиг эти цифры — сначала дело нужно делать».

Первый этап: «Как-нибудь прокатит»

П: И их можно понять.

А: Возможно, на самом старте такой подход оправдан. Но через год-два бизнес-процессы уже отлаживаются, а учёт так и не появляется. Этот период может затянуться на долгие годы.

Кто-то начинает считать только через 10 лет — обычно после первого кассового разрыва. Доходы вроде есть, клиенты платят, а денег на счёте нет. Покупаешь товар у поставщика сразу, а продаёшь с отсрочкой на неделю или два месяца. Маржа разная, где-то работаешь почти в ноль — и вдруг понимаешь, что бизнес вроде растёт, а денег нет и непонятно, когда будут.

Многие, кто наконец начинает считать, испытывают шок: оказывается, последние полгода они работали в убыток. Возникает вопрос: «Как же так?!» А на самом деле «нормально» не было — было «как получится».

Второй этап: управленческий учёт и контроль

П: В какой момент нужно начинать считать?

А: Когда бизнес уже сложился, стал понятным и прогнозируемым — вот тогда и пора внедрять учёт, пока не поздно. Многие откладывают этот шаг, потому что «это неинтересно». А между тем знать цифры своего бизнеса — очень увлекательно.

Маркетинг тоже состоит из цифр: сколько стоит клиент по каждому каналу, какова реальная маржинальность каждой сделки (а не просто «цена продажи минус цена закупки»). Когда предприниматель наконец начинает считать, он часто обнаруживает, что тратит денег значительно меньше, чем конкуренты.

Это и есть второй этап — внедрение основ управленческого учёта, который позволяет принимать решения на основе реальных данных.

П: То есть учёт — не самоцель. Цель — контроль.

А: Да. Ты понимаешь, где находишься, сколько денег есть, сколько придёт и когда нужно отдать. Это уже «зрячий бизнес».

Третий этап: взгляд за рамки цифр

Многие считают второй этап финальным: «Раньше не считал, теперь считаю — значит, всё в порядке». Но слишком глубокое погружение в цифры тоже может навредить.

П: Почему?

Бизнес — это не только статистика. Рост оборота или прибыли на 10 % в прошлые годы не гарантирует того же в 2026-м. Меняются рынок, потребности клиентов, появляются новые тренды и конкуренты. Если увлечься бюджетированием, можно перестать замечать возможности за пределами текущей модели.

В любой момент можно удвоить продажи, выйти на новые рынки или полностью сменить бизнес-модель. Для этого нужно выйти за рамки привычной схемы — и эти решения не всегда видны в управленческой отчётности.

П: Например?

А: В одном из наших бизнесов месяц назад мы увеличили рекламный бюджет в три раза, вложившись только в один неочевидный канал. В результате заработали в два раза больше, чем вложили. Эти действия невозможно увидеть в отчётности.

Управленческая отчётность — это лишь слепок сегодняшнего дня. Завтрашний результат зависит от твоих решений.

Как делегировать учёт и не потерять контроль

П: Итак, на первом этапе ты ничего не считаешь, на втором начинаешь считать, а на третьем?

А: На третьем, когда система управления финансами уже выстроена, начинаешь видеть сильные решения, до которых раньше не додумался.

П: Хочу немного дополнить по поводу первого этапа. Даже лёгкая прикидка за 15 минут по крайним точкам процесса может показать, что бизнес в принципе не жизнеспособен.

А: Да, иногда достаточно 15–20 минут, чтобы сделать первый взвешенный взгляд. Этого мало для запуска, но уже многое проясняет.

П: А что касается третьего этапа… Ещё в 2026 году я столкнулся с тем, что нужно вести учёт. Тогда все бухгалтеры были «социалистические» и в коммерческом учёте ничего не понимали. Я сам этим занимался и понял, что потребность предпринимателя в учёте другая, чем учат на обычных курсах.

А: Не то чтобы другая — это вообще про разное.

П: Уровни могут пересекаться?

А: Конечно. Наша классификация — это условное деление.

П: Предпринимателю важно иметь объёмное 3D-видение. Управленческий учёт, даже очень хороший, — это лишь один срез, и он немного плоский. Поручить это никому нельзя.

А: Смотря как поручить. Заполнять таблицы может сотрудник, но принимать решения на основе этих данных — только предприниматель. Если учёт ведётся, а владелец им не интересуется, потому что «всё делегировал», — это печальная ситуация.

П: Если не сказать, что именно заполнять, человек будет делать это по-своему и может выдавать не те цифры.

А: Это ключевой момент. Предприниматель сам должен задать правила: что именно считать и по какому принципу. Многие боятся финансов, хотя это просто внутренние установки.

Если бы существовал «курс молодого бойца» для предпринимателей, ключевыми тезисами были бы:

1. Считать нужно с самого начала.
2. Это несложно и нестрашно.
3. Если делегируешь — должен понимать, как это работает и какой результат нужен на выходе.

Одно лишь это может уберечь бизнес от многих проблем.

Можно просто считать цифры, а можно понимать, как работает бизнес в целом. Такое понимание избавляет от ненужных споров внутри компании. Маркетинговое мышление у финансистов — редкость.

П: И маркетологам неплохо понимать финансы.

А: Не «немножко». Маркетологу нужно очень хорошо разбираться в финансах. Маркетинг — это в первую очередь статистика и цифры. Креатив — лишь вспомогательный инструмент.

Без чёткой картины, какую отдачу приносит каждый вложенный в рекламу рубль, нормальный маркетинг не построить. Поэтому маркетолога, который не работает с цифрами, а просто «креативит», нужно увольнять. Это человек, который с пафосом пускает деньги компании на ветер.