Здравствуйте!
Мы побеседовали с предпринимателем Алексом Суховым, который начинал вести бизнес в 1993 году.
Какое простое действие может уберечь от многих ошибок в бизнесе? Как правильно делегировать финансовые отчеты и почему за креатив маркетологов нужно увольнять? Обо всем этом в беседе. А для тех, кто не знает, представлю:
Алекс Сухов — предприниматель, в бизнесе с 1993 года. Владелец бизнесов в Германии и Швейцарии, работающих в направлениях Mobile development, IT Security, Penetration testing.
П: Хочу поговорить с вами о ступенях развития предпринимателя и понимания бизнеса в цифрах. Вы считаете, что таких ступеней три, так?
А: Действительно, есть такие условные три этапа, которые мы все проходим, но многие до третьего этапа не доходят. Не доходят даже до второго. Это связано с тем, что когда начинаешь бизнес, то у тебя в этот момент не возникает и мысли о каком-то налаженном управленческом учете. А все потому, что ты не знаешь, что будет на каждом следующем шаге.
То есть любое движение вперед в начале бизнеса, любой следующий шаг может дать иное развитие ситуации, а все предыдущие расчеты оказываются неверными.
Поэтому 99,9 % бизнес-планов, с которыми начинаются какие-то бизнесы, в итоге оказываются далекими от реальности.
Не потому что они были глупыми, а потому, что последующие — второй, третий, четвертый шаги — каждый раз приносили новую информацию.
Поэтому неудивительно, что у многих предпринимателей на первом этапе вполне объяснимое отношение к составлению финансовой модели: ну что тут считать, если мы не знаем, что произойдет завтра. «Нафиг эти цифры — сначала дело нужно делать».
П: И их можно понять.
А: Возможно, это вполне оправданный подход к ведению бизнеса на старте. Но проходит год, два, три, бизнес-процессы отлаживаются. Тем не менее учет так и не ведется. Этот период может затянуться надолго.
Кто-то через 10 лет начинает понимать, что неплохо бы начать считать. Обычно это происходит, когда образуется какой-нибудь кассовый разрыв. Когда вроде бы доходы есть, клиенты платят, а денег нет.
Например, покупаешь у производителя товар за деньги прямо сейчас. А покупателям отдаешь с отсрочкой платежа. Существуют же разные отсрочки. Кому-то отсрочку даешь на неделю, кому-то на 2 месяца. Где-то маржа больше, где-то меньше, где-то вообще почти в ноль работаешь. И тогда наступают веселые моменты. Когда понимаешь, что вроде бы бизнес развивается, все классно, только денег у тебя нет. И непонятно, когда будут. И вот тут начинаешь считать.
Я знаю многих, которые начинали считать, и им становилось совсем нехорошо. Потому что они понимали, что, допустим, последние полгода они работают в убыток. Вот тут их накрывает по полной. Возникает вопрос: как же так?! Все ж нормально было! А нормально не было. Было «как придется».
П: В какой же момент нужно начинать считать?
А: Приходит момент, когда бизнес уже сложился, он уже понятен, он прогнозируемый, и хотя бы здесь надо начинать считать, пока не поздно. И вот этот шаг, как правило, все пытаются оттянуть, отложить. Возможно, потому, что «это же совсем не интересно».
Хотя, на мой взгляд, знать цифры своего бизнеса — это очень интересно. И более того, скажу, что тут же речь не просто про итоговые финансовые показатели. Ведь, например, маркетинг — это тоже цифры.
Когда ты понимаешь точно, во сколько тебе обходится клиент, сколько стоит клиент по каждому из рекламных каналов, — это не какой-то абстрактный финансовый отчет. Это же про жизнеспособность твоего бизнеса. И это супер интересно.
То же самое касается и расчета маржинальности, и анализа реальной прибыли с каждой сделки (не как многие наивно считают: цена продажи минус цена закупки — равно моя прибыль:) ) и т. д.
И когда ты наконец начинаешь считать, потом ужасаешься, потом что-то сильно меняешь, то вдруг начинаешь тратить денег сильно меньше, чем твои конкуренты.
Вот это и есть второй этап, когда предприниматель начинает-таки считать, когда он пытается внедрить ну хотя бы основы какого-то управленческого учета. Именно управленческого, когда ты можешь на основе этих цифр принимать решения.
П: То есть учет — не самоцель. Цель — контроль.
А: Да. То есть ты понимаешь, где ты находишься, сколько у тебя денег, сколько к тебе денег придет, сколько и когда тебе нужно отдать. И это более «зрячий бизнес». И многие считают, что этот второй этап — он же последний.
Собственно, потому, что «ну что еще можно сделать? — раньше не считал, теперь считаю, значит, все в порядке». Я сейчас скажу такую вещь, немного странную, наверное.
На мой взгляд, слишком погружаться в эти цифры тоже вредно.
П: Почему?
Дело в том, что бизнес — это не только статистика. Если у тебя там прирост был по обороту, к примеру, или по прибыли в позапрошлом году на 10 %, в прошлом году на 10 %, это не значит, что и в этом году тоже будет 10 %.
Было бы странно транспонировать какие-то результаты прошлого на будущее. Все меняется: меняется рынок, меняются потребности клиента, случаются какие-то экономические катаклизмы, какой-то конкурент начинает делать новые действия, которые раньше никто не делал, появляются какие-то новые тренды.
Изменились потребности клиента, и все, что ты производил или поставлял и продавал вчера, сегодня уже никому не нужно. Много чего происходит. И это проблема очень многих.
Я знаю предпринимателей, которые, увлекшись внедрением бюджетирования и управленческого учета (то есть абсолютно правильных вещей), переставали видеть окружающие возможности.
Начинали мыслить только в рамках текущей бизнес-модели.
С одной стороны, они знают текущее положение, но с другой стороны, они снижают шансы придумывания чего-то совсем другого, потому что эти цифры становятся для них незыблемой картиной мира.
Начинает подсознательно казаться, что раз к нам приходит вот столько-то денег, то больше прийти не может. Получается, что маркетинговая составляющая у них немножко отмирает в этот момент, а бухгалтерская прирастает.
На самом же деле, как бы это смело ни звучало, в любой момент есть возможности либо продажи удвоить, либо выйти на новые рынки, либо вообще поменять бизнес-модель и получить принципиально другой уровень дохода. Но для этого нужно перестать делать то, что делаешь сейчас. Выйти за рамки привычной модели.
П: Например?
А: К примеру, в одном из наших бизнесов месяц назад мы сделали одно действие, которое увеличило наш рекламный бюджет в 3 раза.
Причем мы вложились только в один канал, который сильно не очевидный. Но мы заработали в 2 раза больше, чем вложили. Просто нужно было изменить привычный порядок вещей. И эти действия, конечно, нельзя увидеть в управленческой отчетности.
То есть важно, глядя на свою управленческую отчетность, помнить, что это не какая-то константа. Что эти данные — это всего лишь слепок сегодняшнего дня. И они лишь показывают, как действует та схема, по которой ты сейчас работаешь.
Но завтрашний день зависит уже от тебя. И никто тебе как предпринимателю не мешает все вообще поменять, все перестроить и получить вообще другие результаты.
П: Итак, получается, что на первом этапе ты не считаешь ничего, потому что думаешь, что как-то на интуиции «все прокатит». На втором этапе начинаешь считать, более осмысленно принимать какие-то решения. А на третьем?
А: А на третьем этапе, уже когда выстроена система управления финансами, начинаешь видеть сильные решения, до которых никогда бы не додумался ранее.
П: Хочу немного дополнить по поводу первого этапа. Я много раз сталкивался с тем, что даже легкая прикидка буквально за 15 минут хотя бы по крайним точкам какого-то экономического процесса безошибочно может показать, что он в принципе не жизнеспособен.
А: Ну да, изначально убыточный бизнес. Кстати, хорошо, что вы дополнили, потому что из того, что я сказал, многие могли представить себе картину мучительного перехода на какие-то расчеты, какое-то долгое внедрение чего-то.
А ведь на самом деле иногда хватает просто 15-20 минут, чтобы прикинуть, посмотреть. Этого, возможно, недостаточно для запуска бизнеса, но это хотя бы первый взвешенный взгляд, который уже очень многое проясняет.
П: Да. И что касается третьего этапа… Когда-то, еще в 1992 году, я сам столкнулся с тем, что нужно вести учет, хотя бы бухгалтерский. А тогда все бухгалтеры были социалистические, и они в коммерческом учете вообще ничего не понимали. Вынужденно я сам этим занимался, осваивал бухгалтерию. И у меня сложилось мнение, что на самом деле у предпринимателя, у владельца бизнеса потребность в учете немного другая, не такая, как учат на обычных бухгалтерских курсах или курсах финансовых директоров.
А: Ну, мне кажется, не то что другая, а это вообще про разное.
П: Уровни, кстати, могут пересекаться, насколько я понимаю?
А: Когда мы классифицируем, понятно, что это некоторое утрирование, да. Это достаточно условное деление, конечно же. Бывает по-разному.
П: На самом деле предпринимателю важно иметь как бы такое объемное 3D-видение. А управленческий учет, даже очень хороший, — это все-таки лишь один срез, и он немного плоский. И поручить это никому нельзя.
А: Смотря как поручить. То есть кто-то может заполнять некую, условно говоря, таблицу, пусть даже в Excel. Кто-то владеет данными по закупкам, кто-то владеет данными по продажам, кто-то владеет данными по расходам. Может быть, это один человек, который все ведет.
Но принимать решения на основе этих данных вряд ли можно кому-то делегировать. И если учет ведется, но предприниматель этим не интересуется, потому что он вроде как «все делегировал», — это, конечно, печальная ситуация.
П: Если не сказать, что именно должен человек заполнять, то он будет заполнять по собственному разумению и вполне может выдавать не те цифры и не в той компоновке, чтобы принимать решение.
А: Это да. Это, наверное, ключевой момент. Предприниматель сам должен установить, что именно мы считаем, по какому принципу мы заполняем отчет, независимо от того, в программе это делается или просто в таблице Excel. Именно здесь наблюдается какой-то странный страх у многих предпринимателей — ой, я в этих финансах ничего не понимаю. Хотя это, конечно, просто некие внутренние установки.
И мне кажется, что если бы был такой «курс молодого бойца» — курс подготовки молодого предпринимателя, то ключевыми мыслями были бы:
- Считать надо с самого начала.
- Это не сложно и не страшно.
- Если ты кому-то что-то делегируешь, ты должен понимать, как это на самом деле работает и что должно быть на выходе в качестве результата.
Одно лишь это может уберечь бизнес от многих проблем.
Можно тупо считать цифры, а можно понимать еще, как работает бизнес в целом. Вот такое общее понимание избавило бы от кучи каких-то ненужных споров внутри компании. Например, маркетинговое мышление у финансистов — это сильно-сильно редкая штука, к сожалению.
П: И немножко маркетологам про финансы бы неплохо понимать.
А: Нет, маркетологу нужно не немножко про финансы понимать. Нужно очень сильно про финансы понимать. Может быть, не про все части. Но маркетинг — это в первую очередь статистика. Я знаю, что множество людей уверены, что маркетинг — это креатив. Но маркетинг — это статистика, цифры. А креатив — один из вспомогательных инструментов.
Не имея четкой картины того, какую отдачу и каким способом приносит каждый вложенный в рекламу рубль, нормальный маркетинг не построишь.
Поэтому маркетолога, который не работает с цифрами, а просто там креативит что-то, надо увольнять. Это человек, который с пафосом пускает деньги компании на ветер.
