Голубой океан: 15 примеров

Здравствуйте!

Стратегия голубого океана — это поиск новых продуктов и рыночных ниш вместо борьбы в уже существующих. Она помогает компаниям создавать спрос, а не делить его с конкурентами.

В широкие круги понятие вошло в 2005 году после выхода книги Кима Чана и Рене Моборна «Стратегия голубого океана». В США действует Институт стратегии голубого океана, который анализирует эффективность подхода в разных отраслях. В России направление пока развивается слабее: большинство компаний предпочитают конкурентную борьбу.

Начнем с теории

Сначала разберёмся в сути стратегии, а потом перейдём к практическим примерам и инструментам, которые помогут вывести бизнес на новый уровень.

Виды океанов

Под «океанами» подразумеваются рынки. Кроме голубого существует и алый (красный) океан.

1. Голубой океан

Это пространство, свободное или почти свободное от конкуренции. Здесь могут находиться ещё не существующие или слабо развитые отрасли, где компания чувствует себя комфортно, формирует спрос и получает преимущества первопроходца.

2. Алый или красный океан

Это уже сформированный рынок с высокой конкуренцией, поделённый между игроками. Новые компании воспринимаются негативно, а для удержания позиций приходится постоянно тратить ресурсы на отстройку от соперников. Продукт востребован, но желающих его продавать значительно больше, чем покупателей.

Оба понятия условны и служат иллюстрацией: мировой рынок — это большое водное пространство, а компании — его обитатели.

Особенности и принципы

Стратегия голубого океана — это не набор конкретных действий, а философия бизнеса, основанная на нескольких ключевых постулатах. Чтобы успешно её применять, важно понимать все нюансы.

Особенности:

• Прибыль. По данным на 2026 год, 86 % компаний продолжают работать в рамках красного океана и получают лишь 39 % прибыли. Оставшиеся 14 % компаний, развивающихся в голубых океанах, забирают 61 % прибыли.
• Инновации. Компании либо создают что-то принципиально новое, либо открывают новые грани уже известного продукта. Это расширяет выбор для потребителей и формирует новые рынки.

Принципы:

1. Конкуренция — не главное. Не нужно тратить силы на борьбу с соперниками. Ресурсы следует направлять на создание ценности для покупателя.
2. Структуру отрасли можно менять. Компания способна расширять границы рынка или создавать новую отрасль.
3. Голубых океанов неограниченное количество. Их можно создавать постоянно, предлагая новые продукты или новые характеристики уже известных.
4. Создание голубого океана — не хаос. Процесс опирается на пошаговую модель, которая может занимать месяцы.
5. Параллельная разработка и реализация. Стратегия и её внедрение происходят одновременно, а не последовательно.

Выгоды от использования

Стратегия голубого океана открывает возможности, недоступные в условиях жёсткой конкуренции.

Две глобальные выгоды:

• Отсутствие конкурентов. Компания может свободно формировать рыночное пространство, не идти на компромисс между издержками и ценностью.
• Отсутствие правил игры. Бизнес самостоятельно формирует спрос и занимает ту долю рынка, которую способен обслужить.

Варианты использования

Рассмотрим, когда и как можно применять стратегию, чтобы изменить вектор развития компании.

Примеры

Весь современный рынок когда-то был голубым океаном. Со временем появлялись подражатели, и пространство превращалось в красный океан. Важно вовремя «снять сливки». Далее приведём 15 ярких примеров для вдохновения. Хотя примеры в основном относятся к крупным компаниям, голубой океан можно создать практически в любой сфере.

Инструменты формирования нового рынка

Основоположники теории разработали инструменты, которые помогают компаниям найти оптимальный способ создания собственного голубого океана. Разберём каждый из них.

1. Стратегическая канва

Стратегическая канва — техника сравнения собственной стратегии со стратегиями конкурентов. В основе лежит анализ продукта по ключевым параметрам, которые важны для клиентов. В зависимости от отрасли это могут быть разные показатели, но цена продукта присутствует всегда.

Определить показатели можно двумя способами:

1. У сотрудников. Собрать информацию о том, что важно для клиентов, от сотрудников компании.
2. У покупателей. Оценить востребованные факторы через прямое общение с клиентами.

Полученные данные выстраиваются в график — кривую ценности. По вертикали откладывается уровень значимости, по горизонтали — перечень факторов. Графики наглядно показывают, на что делают акцент конкуренты, а какие позиции остаются без внимания. На основе аудита можно решить, какие факторы усилить или ослабить, чтобы сформировать новый продукт или по-новому представить существующий.

Стратегическая канва

2. Аналитическая решетка

Анализ строится на ответах на четыре вопроса. Они помогают найти баланс между снижением издержек и ростом ценности продукта.

1. Какие давно устоявшиеся признаки отрасли нужно убрать?
2. Влияние каких факторов нужно снизить относительно отраслевых стандартов?
3. Влияние каких факторов нужно увеличить по сравнению со средними показателями отрасли?
4. Какие новые факторы необходимо создать?

Первые два вопроса выявляют шаги по снижению издержек, вторые два — пути повышения ценности для клиента. На основе ответов строится аналитическая решётка — практическое руководство для менеджеров.

Аналитическая решётка

Реализация стратегии по шагам

Создать новый рынок проще, чем бороться с множеством конкурентов. Ниже — пошаговый план построения голубого океана.

Шаг 1. Определяем целесообразность

Компания должна оценить продукт и ответить на три вопроса:

1. Есть ли в продукте исключительная полезность?
2. Позволяют ли затраты достичь нужной себестоимости?
3. Можно ли оперативно реагировать на обратную связь и дорабатывать продукт?

При положительных ответах на все вопросы шансы на создание голубого океана высоки.

Шаг 2. Анализ

Необходимо определить, какой продукт может стать основой голубого океана. Помогут два параметра:

• Фокусировка. Выделить главные ценности продукта (обычно не более пяти), которые отличают его от аналогов.
• Дивергенция. Избегать копирования чужих стратегий — искать уникальные решения.

После этого следует комплексно применить инструменты: разработать кривую ценности и аналитическую решётку. Важно также учитывать финансовые возможности, риски и маркетинг в целом.

Шаг 3. Расширение границ и открытие новых рынков

Когда ресурсы и уникальные свойства продукта определены, нужно выбрать путь развития.

Путь 1. Расширить границы имеющегося рынка

Компания предлагает продукт, похожий на уже существующие, но с особыми характеристиками. Ключ — анализ потребительского спроса.

Необходимо понять:

1. Какие товары и услуги уже представлены на рынке.
2. Какие варианты выбирают покупатели.
3. Почему они делают тот или иной выбор.
4. Какая часть аудитории не удовлетворена ассортиментом.
5. Что можно предложить, чтобы закрыть неудовлетворённые потребности.

Пример: Компания IKEA предложила дешёвую, хотя и менее долговечную мебель, которую покупатель забирает со склада в разобранном виде и собирает самостоятельно. Это стало альтернативой дорогой мебели из массива с доставкой.

Путь 2. Создать абсолютно новый рынок

Компания предлагает то, чего раньше не существовало. Ключ — инновации.

Нужно быть готовым к новым решениям:

1. Развивать продукты, ориентированные на будущее.
2. Объединять преимущества разных стратегических групп.
3. Комбинировать существующие продукты в нечто новое.
4. Делать доступным то, что раньше было ограничено.

Пример: В 1970-х годах несколько компаний начали выпускать компактные персональные компьютеры по доступным ценам, сделав технологию массовой.

Путь 3. Создать бизнес вне спроса

Можно привлекать людей, которые не считают себя целевой аудиторией. Их делят на три категории:

1. Используют продукт, но предпочитают других поставщиков. Их можно удержать, добавив новые ценности.

2. Ознакомились с предложением и сознательно отказались. Новый продукт может удовлетворить их потребности.

3. Никогда не рассматривали компанию как поставщика. Нужно выявить их потребности и создать специальное предложение.

Разница в подходе проста: в первом случае есть продукт и ищут покупателей, во втором — изучают спрос и создают продукт под него.

Пример: Компания Novo, поставщик инсулина, изучила неудобства традиционных инъекций и разработала удобные приборы — от шприц-ручки до устройств с автоматическим учётом инъекций. Это позволило продавать продукцию напрямую пациентам.

Шаг 4. Оценка результативности

Важно заранее рассчитать рентабельность. Прибыль можно получить двумя способами: продавать много по низкой цене или меньше по высокой. В голубом океане спрос может формироваться долго, поэтому на начальном этапе продажи будут низкими, а расходы — постоянными. Срок оценки определяется исходя из постоянных издержек и объёма инвестиций.

Проблемы и препятствия

При создании голубого океана компании сталкиваются с трудностями, которые важно учитывать заранее.

1. Потеря ценности

Ценность продукта может снижаться из-за появления имитаторов, роста издержек или потери актуальности свойств. Этот момент нужно прорабатывать, чтобы сохранить устойчивость стратегии.

2. Плохой процесс работы

Справедливый процесс основан на трёх факторах: участие сотрудников в обсуждениях, полное объяснение решений и ясность ролей. Если хотя бы один фактор отсутствует, доверие и мотивация падают.

3. Организационные проблемы

Основные препятствия: человеческий фактор и отсутствие мотивации, нехватка ресурсов, внешние экономические и политические риски.

Коротко о главном

Создать голубой океан может почти любая компания, хотя процесс требует затрат и несёт риски. Даже при успехе у бизнеса обычно есть лишь несколько лет, чтобы получить преимущества до появления конкурентов.

До новых встреч!