7 шагов увеличения денежных потоков бизнеса

Здравствуйте!

Кому не хочется увеличить денежный поток? Всем хочется. Но как это сделать эффективно? Существует семь ключевых направлений, которые помогают бизнесу расти и развиваться.

Денежные потоки — это деньги и время. В бизнесе их источников всего семь.

Вот основные финансовые рычаги, которые могут помочь:

• Увеличение цены на товары или услуги.
• Рост объёма продаж.
• Снижение затрат на производство и оплату труда.
• Оптимизация текущих расходов.
• Ускорение сбора дебиторской задолженности.
• Сокращение складских запасов.
• Оптимизация расчётов с кредиторами.

Цены

Цена напрямую определяет, сколько денег поступает в бизнес с каждой продажи. Ошибки в ценообразовании приводят к потерям: как к очевидному снижению продаж при завышенных ценах, так и к упущенной прибыли при заниженных.

Первая распространённая ошибка — ценообразование по принципу «Затраты + Прибыль».

Питер Друкер, один из самых влиятельных бизнес-мыслителей XX века, называл этот подход одним из пяти смертных грехов бизнеса. Тем не менее его до сих пор преподают во многих классических экономических программах.

На практике часто можно услышать обоснование цены, например, на создание сайта: «Над проектом работают 10 специалистов, которым нужно платить зарплату, плюс аренда офиса — поэтому цены высокие». Однако цена формируется не затратами, а рыночными условиями и качеством маркетинга.

Цена также влияет на объём продаж, но степень этой зависимости у разных товаров и услуг отличается. Эта характеристика называется эластичностью спроса по цене.

Приведу пример из собственного опыта. В оптовой торговле канцтоварами самые дешёвые ручки и школьные тетради показали неэластичный спрос: даже небольшое повышение цены приводило к заметному падению продаж. А вот ручки — копии японской модели Pilot — изначально продавались с 100 % наценкой. Мы постепенно повышали цену, и только при наценке 170–180 % начали проявляться признаки снижения объёмов. Эти позиции обладали эластичным спросом.

Для товаров с эластичным спросом важно найти оптимальную цену, которая обеспечит максимальную выручку.

Приём: с низкомаржинальными неэластичными позициями мы часто использовали бартер. Вместо их прямой покупки приобретали высокомаржинальные товары с эластичным спросом и обменивали их с наценкой. В итоге получали эффект, сравнимый со скидкой 20–30 %.

Ещё несколько примеров. Производитель минеральной воды «Архыз», повысив цены на 25 % вслед за европейскими брендами, столкнулся с резким падением продаж. А один мясокомбинат провёл эксперимент с копчёной колбасой: в половине торговых точек цену снизили на 25 %, в другой — повысили на 25 %. Скидка практически не повлияла на объём продаж в килограммах, а повышение цены даже увеличило количественные продажи — продукт перешёл в другую категорию восприятия.

Один и тот же товар в разных каналах сбыта может демонстрировать разную эластичность. Например, Coca-Cola в продуктовом магазине и в ресторане быстрого питания. Массовые услуги (такси, турпутёвки, авиабилеты) обычно неэластичны по цене, тогда как услуги по разработке сайтов или дизайну могут отличаться в цене в десятки раз.

Здесь ключевую роль играет маркетинг: позиционирование, образовательный контент и уход от прямого сравнения с конкурентами.

К применению: проанализируйте свой ассортимент. Какие позиции имеют эластичный спрос? Рассмотрите возможность повышения цен на них.

Товары и услуги

Грамотно выстроенная продуктовая линейка влияет одновременно на прибыльность и на денежный поток. Одни товары привлекают клиентов, другие приносят основную прибыль, а третьи не дают ни того, ни другого — от них стоит избавляться.

Пример: на заправках «Газпромнефть» установили кофейные аппараты, и за шесть месяцев выручка от продажи кофе превысила 1 млрд рублей. По словам руководства компании, одна чашка кофе по маржинальному доходу равна шести литрам бензина. В McDonald’s гамбургеры — ведущий товар, а наибольшую маржу дают картофель фри и напитки.

Помимо маржинальности важно учитывать оборачиваемость. Два товара с одинаковой наценкой, но разной скоростью продаж способны принести совершенно разную прибыль за один и тот же период. Оборачиваемость рассчитывается как отношение продаж к среднему остатку на складе.

По двум критерим — маржинальность и оборачиваемость — весь ассортимент удобно разделить на четыре квадранта и своевременно избавляться от «зависших» товаров. Аналогичный анализ можно провести и по услугам, заменив оборачиваемость на время исполнения.

Пример: праздничное агентство после анализа отказалось от корпоративных мероприятий и сосредоточилось на детских праздниках — они требовали меньше ресурсов и приносили лучшую прибыль относительно затраченного времени. IT-компания перешла от крупных проектов к формату «пилотный проект» — два специалиста за неделю разворачивали ПО, обучали сотрудников и выполняли первоначальную настройку.

Из отзыва: Татьяна Осипова, руководитель детского психологического центра «Учимся легко»:
Самое интересное получилось с определением направлений. Казалось бы, что нового я могу открыть для себя, работая в психологической сфере уже больше десяти лет! Когда мы подвели итоги первого этапа, я буквально увидела, что тормозит мою работу, куда нужно сместить акценты и от чего стоит отказаться.

Клиенты

Не все клиенты одинаково прибыльны. Крупные клиенты часто требуют самых низких цен, длительных отсрочек и особых условий, а бюрократия в больших компаниях замедляет процессы. Полезно проводить анализ по принципу 20/80, но не по обороту, а по прибыли.

• Какой тип клиентов приносит 80 % прибыли?
• Какие клиенты дают оставшиеся 20 %?
• Какие клиенты убыточны?

Пример: в филиале крупной корпорации, обслуживавшей около 1000 бюджетных учреждений, анализ показал, что 70 % выездов консультантов были убыточны, а 5 % крупнейших клиентов не получали достаточного внимания. После пересмотра регламентов малым клиентам стали проводить групповые семинары, а для VIP-клиентов создали отдельный отдел. Это принесло дополнительно от 300 000 до 500 000 рублей продаж в месяц.

Расчёты

Качество денежных потоков зависит не только от объёма, но и от скорости движения денег. В идеале клиенты платят быстрее или по предоплате, а поставщики предоставляют отсрочки. Однако даже в такой модели необходим постоянный контроль.

Несколько практических рекомендаций по работе с клиентами:

• Выставляйте счета максимально быстро.
• Выясняйте причины задержек платежей — часто в счетах повторяются одни и те же ошибки.
• Учитывайте циклы оплаты у клиентов и выставляйте счета в удобное для них время.
• Напоминайте об оплате и избегайте длительных просрочек.
• Разработайте и строго соблюдайте регламент работы с дебиторской задолженностью.
• Крупные проекты разбивайте на этапы.

Работа с поставщиками:

• Соблюдайте платёжную дисциплину.
• Регулярно обсуждайте улучшение условий.
• При крупных поставках рассматривайте банковские гарантии вместо предоплаты.

Операционные расходы

Закон Паркинсона гласит, что расходы имеют тенденцию расти вместе с доходами. Первый шаг — поставить операционные расходы под жёсткий контроль.

Во-первых, контролируйте прямые расходы, напрямую связанные с текущей деятельностью. Пример: владелец компании по производству кухонь на заказ сосредоточился на росте продаж и упустил контроль за браком и перерасходом материалов — в результате многие заказы стали убыточными.

Во-вторых, проанализируйте постоянные расходы: насколько они оправданны? Можно ли перевести бухгалтерию и юридическое сопровождение на аутсорс или оплачивать аренду услугами?

В-третьих, выделите дискреционные расходы (реклама, обучение, развитие системы управления). Их стоит оценивать по возврату на инвестиции, а не по объёму.

Капитальные затраты

Первое: проведите инвентаризацию имущества. Неиспользуемые активы можно продать или сдать в аренду. Сравните варианты владения и аренды — многие компании отказываются от собственного транспорта в пользу логистического аутсорса.

Второе: при необходимости приобретения основных средств сравните покупку с арендой и лизингом. Покупка за счёт оборотных средств часто приводит к кассовым разрывам и необходимости брать дорогие краткосрочные кредиты. Целевой кредит или лизинг на более длительный срок может оказаться выгоднее.

Полный цикл генерации денег

Важно учитывать и время, которое обычно выпадает из традиционного финансового учёта, — время и затраты на продажу. Здесь главную роль играет маркетинг: его настоящая цель — снижать усилия на продажи и приводить уже готовых к покупке клиентов.

Пример: компания, продающая доступ в СРО, выстроила автоматизированную маркетинговую воронку на основе образовательного контента. Ответы на типичные вопросы потенциальных клиентов позволили увеличить входящий поток почти в 6 раз, при этом заявки поступали от практически готовых к сделке клиентов. Время менеджеров на обработку и закрытие заявок сократилось в разы.

Применяете ли вы эти принципы увеличения денежного потока? С какими примерами сталкивались на практике? Напишите в комментариях.