Здравствуйте!
Кому же не хочется увеличить денежный поток? Всем хочется. Но вот как это сделать? Есть семь путей.
Денежные потоки — это деньги и время. Их источников в бизнесе всего семь:
Например, вам могут помочь следующие финансовые рычаги:
- Увеличение цены на товары или услуги.
- Продажа большего объема товаров или услуг.
- Снижение затрат на производство и оплату труда.
- Уменьшение текущих расходов.
- Ускорение сбора оплаты с должников.
- Сокращение запасов.
- Задерживание выплаты кредиторам.
Цены
Цена определяет то количество денег, которое поступает вам при каждой продаже. И ошибки в ценообразовании приводят к потерям — как очевидным, например, потери продаж из-за завышенных цен, так и упущенному доходу, если цена занижена.
Первая ошибка — это ценообразование на основе «Затраты+Прибыль».
Такой подход Питер Друкер, величайший бизнес-эксперт XX века, называл одним из пяти смертных грехов бизнеса. Тем не менее этому подходу до сих пор обучают во многих традиционных экономических программах.
И на практике часто встречается обоснование цены услуги, например, на создание сайта: «Над сайтом работают 10 специалистов, а им нужно платить зарплату, да и аренду офиса нужно оплачивать, поэтому у нас запредельные цены».
Но цена определяется не затратами, а рыночными условиями и вашим маркетингом.
А также цена, безусловно, влияет на количество продаж. Но у разных товаров и услуг зависимость цены и объема продаж разная.
Эта характеристика называется эластичность спроса к цене. Или проще — эластичность цены.
Покажу на примере. В свое время у меня был бизнес по оптовой торговле канцтоварами. И такие позиции, как самые дешевые ручки со сменным стержнем московской фабрики «Сакко и Ванцетти» и тонкие школьные тетради отличались тем, что даже при незначительном повышении цен значительно падал объем продаж.
Такая характеристика называется «неэластичная цена».
А вот ручка, копия японской модели «Pilot», достаточного качества, первоначально продавалась со 100 % наценкой. Мы последовательно повышали цену, и только при наценке в 170-180 % стали проявляться признаки уменьшения продаж по количеству. То есть эти ручки имели эластичную цену: повышение цен в достаточно широком диапазоне практически не влияло на количество продаж.
И для товаров с эластичными характеристиками стоит найти оптимальную цену, которая даст максимальный доход.
Прием: в работе с ходовыми, но маломаржинальными неэластичными позициями мы часто применяли бартер. Вместо того чтобы их приобретать, покупали позиции высокомаржинальные с эластичной характеристикой и с наценкой обменивали на низкомаржинальные позиции. Получалось так же, как если бы мы покупали их с 20- или 30-процентной скидкой.
Приведем еще несколько примеров.
Производитель минеральной воды «Архыз», решив, что из-за резкого повышения цен на европейские минеральные воды можно также поднять цены на 25 %, этим решением обрушил свои продажи.
А вот один из мясокомбинатов, владеющих сетью розничных точек, провел эксперимент с одним из сортов копченой колбасы. В половине точек колбасу продавали с 25 % скидкой, а в другой половине с 25 % наценкой.
Результаты удивили. Скидка практически не изменила объем продаж в килограммах. То есть в этом случае терялась и прибыль, и деньги. А при повышении цены выросли еще и количественные показатели продаж, так как с этой ценой продукт попадал в другое потребительское восприятие.
Нужно заметить, что один и тот же продукт в разных случаях может обладать разной эластичностью. Например, кока-кола в продуктовых магазинах или в макдональдсах, кафе и ресторанах.
Что касается услуг, то массовые услуги, такие как такси, массовые турпутевки, бронирование отелей, авиабилетов и т. д., как правило, неэластичные по цене, а те же услуги по разработке сайтов или дизайну могут различаться иногда в десятки раз.
И здесь во многом определяющую роль играет ваш маркетинг. Позиционирование, уход от прямого сравнения с конкурентами, образовательный маркетинг, когда вы обучаете потенциальных клиентов отличать качественную и дорогую услугу от ширпотреба
и так далее (но это отдельная большая тема).
Кстати, иногда в услугах по цене могут судить о качестве.
К применению. Проанализируйте цены на свои товары или услуги. Какие из них относятся к группе с эластичной ценой? Повысьте на них цены.
Товары и услуги
Правильно разработанная линейка продуктов и услуг или ассортимент влияют как на прибыльность бизнеса, так и на денежный поток.
Есть товары и услуги, которые привлекают к вам клиентов, и есть товары, которые приносят вам прибыль. А есть такие, которые не дают ни того, ни другого. И от них нужно избавляться.
Пример: на заправках «Газпромнефть» стали устанавливать кофе-машины и предлагать зерновой кофе. И только за 6 месяцев выручка по кофе составила более 1 млрд рублей. А по словам одного из руководителей «Газпромнефть», одна чашка кофе по маржинальному доходу равна 6 литрам бензина.
Или тот же Макдональдс, где гамбургеры — ведущий товар, а наиболее маржинальными являются жареная картошка и кока-кола вперемешку со льдом.
Кроме маржинальности, разные товары и услуги имеют разную оборачиваемость. И достаточно часто, оценивая прибыль, забывают об этом.
Если есть два товара с одинаковой ценой покупки и продажи, но один продается в три раза больше, то он в три раза больше способен принести прибыль за тот же период времени.
Оценить оборачиваемость товара можно соотношением Продажи/Средний остаток на складе.
И по этим двум критериям можно разбить весь ассортимент на 4 квадранта:
И отслеживая оборот запасов, вовремя избавляться от зависших товаров.
Аналогично можно провести анализ и по услугам. Где вместо оборачиваемости будет показатель времени исполнения.
Пример: праздничное агентство после анализа отказалось от проведения корпоративных праздников, а сосредоточилось только на детских. Так как корпоративы требовали значительно больше усилий и согласований для проведения, индивидуальный сценарий и так далее. В результате прибыль по отношению ко времени и затратам была хуже, чем детские праздники.
Другой пример: IT-компания вместо дорогих полномасштабных проектов автоматизации сосредоточилась на формате «пилотный проект». Когда два специалиста за неделю разворачивали программное обеспечение, обучали сотрудников клиента и делали первоначальную настройку. Проведите такой анализ у себя в бизнесе. Результаты могут вас удивить.
Из отзыва: Татьяна Осипова, руководитель детского психологического центра «Учимся легко»:
Самое интересное получилось с определением направлений. Казалось бы, что нового я для себя могу открыть, работая в психологической сфере добрый десяток лет! Изумлению не было предела, когда, уже подбивая итоги первого этапа работы, я поняла, что практически поменяла основные направления своей деятельности. В начале работы с Вами я была уверена, что точно знаю, что приносит мне прибыль. Ближе к середине я в буквальном смысле увидела, что тормозит мою работу, куда нужно сместить акценты, от чего стоит отказаться совсем.
Клиенты
А знаете ли вы, все ли клиенты приносят вам прибыль? Какие клиенты для вас наиболее интересны? И часто самые крупные клиенты могут оказаться далеко не самыми выгодными. Как правило, такие клиенты требуют особых условий, самых низких цен и длительных отсрочек платежей. Плюс у крупных компаний еще и бюрократия развита.
Проведите анализ 20/80 по прибыльности, а не по обороту.
- Какой тип клиентов приносит 80 % прибыли?
- Какие клиенты приносят оставшиеся 20 % прибыли?
- Какие клиенты для вас убыточны?
Пример: работал с филиалом крупной корпорации, которая обслуживала около 1 000 бюджетных учреждений, большинство которых находилось в области. Анализ показал, что в 70 % выезд консультанта был убыточен для компании, а 5 % крупнейших клиентов достаточно часто не хватало внимания консультантов и услуг, которые они могли бы оплатить.
В результате были пересмотрены регламенты работ. Для малых клиентов стали проводить недорогие выездные семинары, где собиралось сразу от 30 до 70 клиентов, и был создан отдел обслуживания вип-клиентов.
В результате и вип-клиенты стали получать и оплачивать больше услуг, и небольшие клиенты стали в таком формате прибыльными. Что дало от 300 000 до 500 000 дополнительно продаж в месяц.
Расчеты
Как мы говорили ранее, на качество денежных потоков влияет не только объем денег, но и скорость денежных потоков.
Очевидно, что в идеале лучше, чтобы клиенты расплачивались быстрее или по предоплате, а поставщики давали большие отсрочки по платежам. И даже в таком идеальном раскладе важно сохранять постоянный контроль. Так как легко начать тратить больше, покрывая новыми авансами старую задолженность перед поставщиками. Такая модель может существовать только при постоянном росте объемов, но приводит к краху при падении объемов. По сути, это работает как финансовая пирамида.
Несколько практических советов по работе с клиентскими счетами.
- Выставляйте счета быстрее — если нужно, то наймите еще одного человека в бухгалтерию, который будет заниматься только своевременным выставлением и отслеживанием счетов.
- Поймите, почему клиенты платят позже — часто выясняется, что в счетах есть повторяющиеся ошибки.
- Выясните, как организованы циклы оплаты счетов у ваших клиентов, и выставляйте счета в такое время, чтобы их быстрее оплатили.
- Напоминайте и просите оплатить быстрее.
- Избегайте допускать долгих просрочек оплат. Чем дольше срок и больше сумма, тем больше вероятность, что оплату опять отложат.
- Разработайте регламент работы с дебиторской задолженностью и придерживайтесь его.
- Крупные проекты и поставки разбивайте на этапы.
По работе с поставщиками:
- Придерживаться платежной дисциплины, избегая попадания в стоп-листы.
- Периодически поднимать вопрос в переговорах об улучшении условий. Не спросите – не получите.
- Вместо предоплаты рассмотреть вопрос обеспечения платежа через банковскую гарантию (при крупных поставках).
Операционные расходы
Закон Паркинсона гласит, что расходы всегда стремятся обогнать доходы. И, как следствие, организация будет тратить не столько, сколько может себе позволить, а столько, сколько может.
Первый и очевидный шаг — это поставить под контроль операционные расходы.
Во-первых, контролируйте прямые расходы бизнеса, то есть те, что непосредственно связаны с объемами текущей деятельности.
Пример: владелец компании по производству кухонь на заказ сосредоточился на увеличении заказов и продаж, упустив контроль за расходами. Как результат, многие заказы оказались убыточными.
Так как был брак и перерасход материалов в производстве. И с увеличением количества заказов проблемы стали нарастать, как ком.
Во-вторых, проанализируйте постоянные расходы бизнеса. Насколько они оправданны? Можно ли сократить или оптимизировать? Например, перевести бухгалтерское и юридическое обслуживание на аутсорс. Или оплачивать аренду услугами компании.
В-третьих, выделите дискреционные управляемые расходы. Такие как расходы на рекламу и маркетинг, обучение сотрудников, расходы на улучшение системы управления. Этот тип расходов больше похож на инвестиционные и должен оцениваться по возврату на вложения, а не по объему расходов.
Капитальные затраты
Первое: проведите инвентаризацию. Каким имуществом уже владеет компания и насколько эффективно оно используется? Неиспользумое имущество может быть продано или сдано в аренду. Оцените и сравните варианты владения и аренды.
Например, с развитием специализированных транспортных и логистических фирм часть компаний отказывается от собственного транспорта и начинает пользоваться услугами на аутсорсе.
Второе: если необходимо приобретение основных средств, оборудования, то, во-первых, сравните варианты приобретения и владения с вариантом аренды. При решении приобрести рассмотрите различные способы финансирования покупок. Например, как часто встречается на практике, приобретается оборудование за счет оборотных средств, что приводит к недостатку оборотных денег. И в результате берутся краткосрочные более дорогие кредиты на пополнение оборотных средств. Возможно, разумней было получить целевой кредит на приобретение оборудования на более длительный срок и с меньшей ставкой. Или рассмотреть возможности лизинга или долгосрочной аренды.
Полный цикл генерации денег
Для завершения полной картины движения денег рассмотрите и то время, которое обычно выпадает из виду в традиционных финансовых системах учета. Это время и затраты на продажу.
И здесь главную роль играет ваш маркетинг. Ведь настоящая цель маркетинга — снизить усилия по продаже и, в идеале, готовить готовых к покупке потенциальных покупателей.
Приведем небольшой кейс. Компания продает доступ и членство в СРО. При высокой конкуренции на рынке компания выстроила во многом на автомате маркетинговую воронку, основанную на обучении потенциальных клиентов. Понимая, какие вопросы возникают у потенциального клиента на ранних стадиях принятия решения, компания разработала информационные и обучающие материалы с ответами на эти вопросы и критериями правильного решения.
В результате увеличился входящий поток клиентов почти в 6 раз, но заявки уже поступали от практически готового к сделке клиента. Что в разы сокращало время менеджеров по продажам на обработку и закрытие заявок.
А вы применяете эти простые принципы увеличения денежного потока? С какими примерами сталкивались на практике? Напишите в комментариях.
