RH acha que amadureceu na IA — o teste põe 92% no nível inicial

Publicada em 22 de outubro de 2026, a apuração da Você RH mostrou que, após perguntas e testes sobre o funcionamento das operações, 92% das áreas brasileiras de RH avaliadas ficaram no nível 1 ou abaixo de maturidade em IA; 8% confirmaram o nível 2. O diagnóstico reuniu pesquisas conduzidas pela Comp, pela Barte e pela Woba em RH, finanças e facilities.

A diferença central está entre usar IA e incorporá-la ao trabalho da área. A avaliação exigia evidências de uma capacidade compartilhada, acesso aos dados necessários e execução de processos com menos intervenção manual. Ter profissionais que recorrem à tecnologia, mesmo com frequência, não demonstrava por si só que essas capacidades existiam.

Por que a autoavaliação ficou acima do resultado

Em um playbook publicado pela Comp, a empresa relata uma enquete feita durante um workshop com 335 executivos e líderes de RH de companhias brasileiras: 64% colocaram sua área no nível 1, 24% no nível 2, 10% no nível 3, 1% no nível 4 e menos de 1% no nível 5. As respostas foram dadas antes da apresentação detalhada das capacidades de cada estágio. Por isso, essa distribuição mede a percepção dos participantes, não o desempenho confirmado de suas operações.

Na avaliação operacional divulgada posteriormente, um nível só era confirmado quando a área cumpria todas as verificações previstas para ele. As perguntas e os testes buscavam respostas consistentes entre pessoas da mesma equipe, em vez de depender da opinião de uma liderança. Nenhuma das operações de RH avaliadas confirmou os requisitos dos níveis 3, 4 ou 5.

Há uma diferença de contexto relevante entre os números: a enquete ocorreu em um workshop, enquanto o diagnóstico examinou o funcionamento das áreas. As publicações não apresentam uma trajetória individual que permita dizer que cada participante da enquete foi testado e reclassificado. O contraste mostra o peso dos critérios operacionais, sem transformar duas distribuições em um acompanhamento das mesmas pessoas.

O que muda de um nível para outro

A escala da Comp distingue cinco capacidades. Cada uma pode ser descrita por uma evidência observável no trabalho de RH, o que ajuda a separar acesso a uma ferramenta de mudança na forma como a área entrega resultados:

• Nível 1 — produtividade individual. Uma pessoa usa IA para acelerar análises, redação ou conferências. Ela ainda reúne os dados, dá as instruções e julga a resposta. O ganho depende de sua habilidade e pode não se repetir quando outra pessoa assume a tarefa.
• Nível 2 — produtividade da equipe. Instruções e regras de negócio passam a compor uma solução compartilhada. Profissionais diferentes conseguem repetir uma entrega com padrão semelhante, embora a coleta de informações e o início do trabalho ainda possam exigir ações manuais.
• Nível 3 — operação conectada. Uma camada acessa os sistemas e as fontes de dados de RH, obtém o contexto necessário e executa trabalhos que atravessam essas fontes. A distinção está em concluir o fluxo, não apenas consultar dados que alguém depois precisa reunir.
• Nível 4 — apoio à decisão. A solução acompanha objetivos e indicadores, identifica um desvio e propõe um plano. Uma pessoa aprova, altera ou rejeita a proposta antes de seu encaminhamento.
• Nível 5 — aprendizagem com resultados. O retorno das decisões altera o comportamento futuro da solução em outros processos sob sua gestão. Na escala apresentada pela Comp, esse estágio ainda é uma fronteira não observada empiricamente em escala.

A prévia da folha de pagamento usada como exemplo no playbook torna a progressão concreta. No começo, um analista reúne arquivos de pessoal, admissões, desligamentos e orçamento para pedir ajuda à IA. Em uma rotina compartilhada, a equipe reutiliza regras e formato de entrega; com a operação conectada, a solução obtém e cruza diretamente o contexto de que precisa. É nessa passagem que a capacidade deixa de depender de alguém remontar as informações a cada ciclo.

A solução compartilhada ainda precisa de gente para rodar

O recorte sobre o nível 2 mostra por que disponibilizar a mesma solução para toda a equipe não encerra a avaliação. Entre as áreas que afirmavam ter essa camada, 75% indicaram uma instância única cujas melhorias beneficiavam o grupo. Em apenas 25%, porém, a solução cobria praticamente todas as atividades recorrentes; também em apenas 25% os fluxos rodavam sem intervenção manual.

Essas medidas descrevem capacidades diferentes. Uma instância compartilhada pode preservar regras e respostas consistentes, enquanto pessoas continuam transportando dados, tratando exceções fora do fluxo ou iniciando cada execução. A cobertura das tarefas e a necessidade de intervenção mostram quanto do processo realmente passou a funcionar como capacidade da área.

O mesmo limite apareceu na aproximação com o nível 3. Metade dos entrevistados confirmou integração da IA às fontes de dados de RH, e um terço afirmou que a tecnologia reunia o contexto sozinha. A confirmação caiu a zero quando a exigência passou a ser executar, de ponta a ponta, trabalhos que dependem de sistemas como o HRIS. Acesso aos dados, portanto, é uma parte verificável da integração; completar o trabalho é outra.

O resultado que a maturidade teria de produzir

Pedro Bobrow, cofundador e CHRO da Comp, descreveu na reportagem do Estadão reproduzida pelo Apende News o desafio de transformar uma demonstração em “uma solução robusta que impacta o negócio de fato”. A reportagem informa que clientes da Comp foram excluídos da análise, delimitando o grupo retratado pelo diagnóstico.

Para o RH, contar acessos, ferramentas contratadas ou tarefas em que alguém acionou IA revela adoção, mas não mede essa mudança operacional. Tempo para concluir uma entrega recorrente, quantidade de intervenções humanas, cobertura das atividades e consistência entre profissionais permitem observar o processo. Nos estágios de decisão, a proposta também precisa ter informações rastreáveis, julgamento humano identificado e um resultado acompanhado depois.

Eficiência, experiência do colaborador e qualidade das decisões são dimensões citadas na discussão do levantamento. Uma área só conseguiria atribuir melhora à nova forma de trabalhar se definisse o que mede em cada dimensão e acompanhasse o resultado das entregas. Enquanto o fluxo depender de remontagem manual e seus efeitos não forem medidos, a presença cotidiana da IA continuará dizendo mais sobre o hábito das pessoas do que sobre a capacidade instalada no RH.

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