۸۸٪ کارکنان می‌گویند AI شغلشان را عوض کرده؛ راهنما اغلب غایب است

آزمایشگاه آیندهٔ کار SAP SuccessFactors در ۷ اکتبر ۲۰۲۶ مرور تازهٔ پژوهش آیندهٔ کار را منتشر کرد: ۸۸٪ کارکنان در پژوهشی مرتبط گفته‌اند شغلشان بر اثر AI تغییر کرده و حدود نیمی از این تغییرها بدون راهنمایی معنادار مدیر یا سازمان رخ داده است. این مرور همچنین به پژوهش تازه‌ای با مشارکت ۲۷۱۸ کارمند، ۵۰۰ مدیر ارشد و ۶۰ مدیر منابع انسانی تکیه دارد؛ ۷۲٪ مدیران ارشد گفته‌اند بسیاری از سازمان‌هایی که از تحول کار سخن می‌گویند، در عمل کارهای موجود را سریع‌تر خودکار می‌کنند.

این یافته‌ها هم‌زمان با برنامهٔ SAP Connect در لاس‌وگاس مطرح شدند. گزارش TI Inside از برنامهٔ SAP SuccessFactors شرح می‌دهد که شرکت خودکارسازی، بازطراحی کار و تغییر شیوهٔ پرورش نیروی انسانی را مراحل متفاوتی دانست. برای کارمندی که بخشی از وظایفش را به AI می‌سپارد، تفاوت تعیین‌کننده این است که آیا مسئولیت و اختیار تازه‌ای برای او تعریف شده یا فقط انتظار می‌رود کار قبلی را سریع‌تر تحویل دهد.

عدد ۸۸٪ از کدام پژوهش آمده است؟

رقم تغییر شغل به مطالعهٔ پیشین بازطراحی کار مربوط است، نه به گروه پاسخ‌دهندگان پژوهش تازه‌ای که در مرور اکتبر معرفی شد. شرح پژوهش بازطراحی کار SAP نمونه‌ای شامل ۴۰۱۶ کارمند و مدیر از نقاط مختلف جهان را بررسی می‌کند: ۸۸٪ نمونه تغییر کار خود را دست‌کم تا حدی به استفاده از AI نسبت داده‌اند و در ۵۱٪ موارد، تغییر بدون جهت‌دهی یا دید روشن رخ داده است. تفکیک ارائه‌شده در همان پژوهش نشان می‌دهد ۳۲٪ خودشان بدون راهنمایی مدیر یا سازمان کارشان را تغییر داده‌اند و ۱۸٪ گفته‌اند تغییر به‌تدریج اتفاق افتاده است.

این ارقام تجربه و برداشت پاسخ‌دهندگان را نشان می‌دهند. تعبیر «دست‌کم تا حدی» مهم است، چون فرد می‌تواند هم‌زمان زیر تأثیر AI و عوامل دیگری مانند تغییر نیاز تیم یا شیوهٔ مدیریت کار کند. بنابراین عدد تغییر شغل، اندازهٔ صرفه‌جویی زمانی یا شمار مشاغل حذف‌شده را بیان نمی‌کند. همچنین نمی‌توان گروه مطالعهٔ بازطراحی کار را با نمونهٔ پژوهش تازه جمع بست و از آن یک نرخ واحد برای همهٔ کارکنان ساخت.

جزئیات وظایف نشان می‌دهد تغییر در دو جهت حرکت کرده است. در همان مطالعه، پاسخ‌دهندگان از افزایش کارهایی مانند هدایت دیگران، حل مسئله و یادگیری مهارت یا ابزار تازه گفته‌اند و بخشی نیز کاهش کار اداری تکراری، کار خلاقانه یا تهیهٔ گزارش را تجربه کرده‌اند. یک نفر ممکن است کاری را واگذار کند و در همان زمان مسئول بررسی نتیجه یا حل مسئله‌ای گسترده‌تر شود. به همین دلیل، تغییر نقش را نمی‌توان تنها با فهرست کارهای حذف‌شده توضیح داد.

نبود راهنما برای کارمند چه شکلی پیدا می‌کند؟

وقتی استفاده از AI از تصمیم شخصی کارمند آغاز می‌شود، شرح وظیفه ممکن است پیش از تصمیم رسمی سازمان تغییر کند. در چنین وضعی پرسش‌هایی ساده بی‌پاسخ می‌مانند: آیا سپردن آن وظیفه به ابزار پذیرفته است، چه کسی خروجی را تأیید می‌کند و اگر نتیجه اشتباه باشد چه کسی باید آن را اصلاح کند؟ این‌ها نشانه‌های توضیحیِ ابهام در تقسیم کارند؛ پژوهش برای هر یک نرخ جداگانه‌ای گزارش نکرده است.

ابهام می‌تواند در ارزیابی عملکرد هم دیده شود. اگر تهیهٔ یک خروجی سریع‌تر شده باشد، مدیر شاید حجم بیشتری از همان خروجی بخواهد، در حالی که بررسی کیفیت و رسیدگی به موارد دشوار همچنان بر عهدهٔ کارمند است. زمان تولید کمتر شده، اما مسئولیت پاسخ‌گویی لزوماً کمتر نشده است. بدون تعریف روشن این بخش از کار، افزایش سرعت می‌تواند فشار تازه‌ای بسازد که در شرح رسمی نقش دیده نمی‌شود.

گسترش دامنهٔ کار نیز به راهنمایی نیاز دارد. کارمندی که وقت آزادشده را صرف هماهنگی با همکاران، یادگیری یا رسیدگی به مسئله‌های پیچیده‌تر می‌کند، ممکن است عملاً وظیفه‌ای فراتر از نقش پیشین بپذیرد. اگر اولویت این کارها، حدود اختیار او و معیار موفقیت مشخص نباشد، ابتکار فردی به تصمیمی پایدار برای تیم تبدیل نمی‌شود. در نتیجه، اعضای یک تیم ممکن است با نام شغلی یکسان، مسئولیت‌های متفاوتی بر عهده داشته باشند.

صرفه‌جویی زمانی کجا تمام می‌شود و بازطراحی نقش از کجا آغاز می‌شود؟

صرفه‌جویی زمانی یعنی انجام همان وظیفه با زمان یا دخالت کمتر. اگر AI پیش‌نویسی آماده کند و کارمند همان خروجی پیشین را پس از بررسی تحویل دهد، سرعت فرایند تغییر کرده است. این تغییر می‌تواند مفید باشد، اما به‌تنهایی روشن نمی‌کند وقت آزادشده به چه کاری اختصاص می‌یابد یا چه کسی دربارهٔ نتیجه تصمیم می‌گیرد.

گسترش دامنهٔ نقش زمانی رخ می‌دهد که کارمند علاوه بر وظایف قبلی، مسئله‌ها یا مسئولیت‌های بیشتری را دنبال کند. این گسترش ممکن است با استفاده از AI امکان‌پذیر شود، ولی همچنان می‌تواند بدون توافق دربارهٔ اولویت‌ها اتفاق بیفتد. تفاوت آن با صرفه‌جویی صرف در این است که محتوای کار فرد وسیع‌تر شده است، حتی اگر عنوان شغلی و اختیار رسمی او هنوز تغییر نکرده باشد.

بازطراحی نقش تصمیم آگاهانه دربارهٔ تقسیم وظایف، اختیار و پاسخ‌گویی است: کدام بخش را انسان انجام می‌دهد، کدام بخش را AI و کدام بخش به همکاری آن‌ها نیاز دارد. چنین تصمیمی ممکن است بر کار همکاران، مدیر و منابع انسانی نیز اثر بگذارد. اگر سازمان تنها انجام وظیفهٔ قدیمی را شتاب دهد، هنوز معلوم نیست کار تازه چگونه تعریف و ارزیابی خواهد شد؛ همین فاصله در برداشت مدیران ارشد از خودکارسازیِ فرایندهای موجود دیده می‌شود.

برای روشن شدن تفاوت، یک مثال فرضی کافی است: ابزار، پیش‌نویس پاسخ به درخواست کارکنان را آماده می‌کند. تولید سریع‌تر پیش‌نویس صرفه‌جویی زمانی است؛ سپردن رسیدگی به درخواست‌های پیچیده‌تر به کارشناس، دامنهٔ نقش او را گسترش می‌دهد. بازطراحی زمانی رخ می‌دهد که سازمان تعیین کند کدام پاسخ‌ها نیازمند قضاوت انسانی‌اند، چه کسی پاسخ نهایی را تأیید می‌کند و عملکرد کارشناس بر اساس چه نتیجه‌ای سنجیده می‌شود.

این شکاف چه پیامدی برای مدیریت کار دارد؟

در برنامهٔ شرکت، خودکارسازی ظرفیت آزاد می‌کند، بازطراحی محل استفاده از آن ظرفیت را تعیین می‌کند و تغییر نظام پرورش نیروی انسانی باید مهارت‌ها و مسیرهای شغلی را با کار تازه هماهنگ سازد. این ترتیب توضیح می‌دهد چرا معرفی یک ابزار، به‌تنهایی پاسخ پرسش کارمند دربارهٔ آیندهٔ نقشش نیست. تصمیم دربارهٔ وظایف تازه باید به اختیار انجام آن‌ها و شیوهٔ سنجش نتیجه وصل شود.

برای مدیر، موضوع فقط دانستن این نیست که چه کسی از AI استفاده می‌کند. او باید بداند کدام کار از روزمرهٔ تیم کنار رفته، کدام کار به آن افزوده شده و مسئول تصمیم نهایی در هر بخش کیست. برای کارمند، روشن شدن همین مرزها تعیین می‌کند آیا وظیفهٔ تازه بخشی پذیرفته‌شده از نقش اوست یا کاری اضافه که بدون تغییر انتظارها بر دوشش قرار گرفته است. تا وقتی این مرزها تعریف نشوند، تغییر کار می‌تواند سریع‌تر از توان سازمان برای به‌رسمیت‌شناختن آن پیش برود.

بیشتر بخوانید:

• ۴۸٪ کارکنان دربارهٔ مهارت AI اغراق کرده‌اند؛ فشار سازمانی متهم است
• نمونه‌کار AI بسازید؛ سه پروژهٔ روشن از ده مخزن مبهم بهتر است
• آموزش AI دو برابر شد؛ ۵۶٪ کارکنان هنوز وقت یادگیری ندارند