Ключевые управленческие концепции развития бизнеса

Здравствуйте!

Рассмотрим концепции управления и развития бизнеса. 

Слышали бизнес-мантру «Работать не В бизнесе, а НАД бизнесом?» Возникает вопрос: как именно работать над бизнесом. Понимание ответа на него критически важно для управления и зачастую противоречит классическим финансовым учебникам.

Концепция 1: результат бизнеса лежит за пределами бизнеса. И есть всего 3 пути роста бизнеса

Доходы в бизнес приносят только клиенты, и существует всего три пути роста:

1. Больше клиентов.
2. Больше сумма продаж одному клиенту.
3. Чаще продавать одному клиенту.

В бизнесе нет центров дохода. Есть только центры затрат.

Концепция 2: бизнес — это поток затрат

Даже финансовые специалисты с многолетним стажем часто путают затраты и расходы. На самом деле это разные понятия. Примеры:

Закупка товара у поставщика — это затраты. Они определяют себестоимость товара на складе. Затраты на производство, материалы и зарплату сотрудников формируют себестоимость продукции. Расходами они становятся только при продаже, когда ценность передаётся клиенту.

Управлять можно только действиями и ресурсами (финансовыми, материальными, а также временем руководителей и сотрудников). Другими словами — управлять затратами. Единственный способ кардинально сократить затраты — прекратить деятельность. Поэтому важно выделять затраты, ведущие к результату, и отказываться от убыточных.

Чтобы больше зарабатывать, нужно больше тратить — но осознанно.

Показатели доходов и расходов — это уже свершившиеся, результирующие цифры. Для управления фокусируйтесь на опережающих показателях: метриках маркетинговой воронки, воронки продаж, новых клиентов и удержания существующих.

Концепция 3: маржинальная прибыль и операционные рычаги

Слово «маржинальный» переводится как «добавленный». По отношению к доходам расходы делятся на переменные и фиксированные (постоянные и дискреционные).

Постоянные — это расходы, которые бизнес несёт в любом случае, независимо от наличия продаж: оклады сотрудников, аренда и т. п.

Переменные расходы зависят от дохода. Чем больше отгружено товара — тем выше себестоимость, тем больше процент продавцу и т. д.

Каждая сделка вносит «маржинальный» вклад в покрытие постоянных расходов. В этой модели действуют четыре операционных рычага, влияющих на точку безубыточности и операционную прибыль: количество продаж, цена продажи, себестоимость и постоянные расходы.

Полезно проводить анализ маржинальной прибыли по трём направлениям: продукты, клиенты и каналы продаж. Простой анализ 80/20 или ABC-анализ помогает выявить убыточные и наиболее прибыльные сегменты.

Можно увеличить операционную прибыль на 30 % без роста оборота и дополнительных усилий по продажам — достаточно перераспределить усилия в сторону прибыльных направлений.

Концепция 4: дискреционные (управляемые) затраты — ключ к росту и результативности бизнеса

Это критически важный момент, о котором почти не говорят на финансовых курсах. Затраты условно делятся на обязательные и по желанию.

Можно потратить деньги на рекламу — а можно и не тратить. Можно инвестировать в обучение сотрудников — а можно обойтись без этого. Можно внедрять управленческий учёт или CRM — а можно оставить всё как есть.

Управляемые затраты проще всего сократить. Но именно они определяют потенциал роста бизнеса. Важно оценивать не сами затраты, а возврат на вложения: создают ли они активы и приносят ли доход. Затраты на маркетинг, привлечение и удержание клиентов относятся именно к дискреционным.

Маркетологи прямого маркетинга часто отказываются от понятия «бюджет», рассматривая приобретение клиентов как инвестицию. Это подводит нас к следующей концепции.

Концепция 5: концепция полной маржинальной ценности клиента

По словам Джея Абрахама, никто в здравом уме не должен начинать бизнес, пока не поймёт эту концепцию.

Она особенно актуальна, если бизнес построен на повторных продажах.

Нужно оценивать три показателя:

1. Стоимость привлечения клиента;
2. Сколько маржинальной прибыли клиент приносит за всё время работы с бизнесом;
3. Как быстро возвращаются вложения в привлечение клиента.

Можно выйти в ноль или даже заплатить за привлечение клиента больше, чем заработать на первой сделке. Понимание этой концепции позволяет строить эффективные системы привлечения клиентов и обеспечивать быстрый рост даже на ограниченном бюджете — например, по модели «бесплатные клиенты с платного трафика».

Концепция 6: концепция рычагов. Оптимизация и максимизация бизнеса

Небольшие улучшения по всем показателям, влияющим на результат, достичь легче, быстрее и безопаснее, чем сделать рывок в одном из них. При этом результат таких усилий не складывается, а перемножается — получается эффект геометрической прогрессии.

Концепция 7: денежный поток важнее прибыли

Деньги стоят денег. Важный показатель — скорость оборота денежных средств.

Скорость оборота и прибыльность определяют:

• сколько денег необходимо бизнесу в обороте;
• как быстро вы зарабатываете;
• с какой скоростью бизнес может расти без привлечения внешнего финансирования.

Для оценки понадобятся Баланс и Отчёт о прибыли. На денежный поток влияют семь показателей. Можно рассчитать, насколько улучшение каждого из них на 1 % или 1 день усилит совокупный денежный поток.

Существует и финансовый парадокс: даже рост прибыльных продаж может «съедать» свободные деньги. Слишком быстрый рост способен привести к кассовому разрыву.

Концепция 8: активы или доходы

Большинство предпринимателей сосредоточены на доходах, расходах и увеличении прибыли.

Дальновидные предприниматели фокусируются на создании активов: клиентской базе и бизнес-системах (маркетинга, продаж, управления финансами). Дэн Кеннеди говорил: «Большинство ищет клиента, чтобы сделать продажу. Я обучаю богатых предпринимателей, поэтому учу делать продажу, чтобы создать клиента». В этом и заключается разница между доходом и активом.

Концепция 9: альтернативные затраты — невидимый ресурс возможностей и роста

Кроме денег, у предпринимателя есть ресурсы времени, энергии и альтернативных возможностей.

Суть альтернативных затрат — в сравнении вариантов действий, а также стоимости бездействия.

Например: сколько стоит отсутствие системы управления финансами? Какими задачами занят предприниматель и сколько эти задачи стоили бы в час при делегировании? Какой «невидимый налог на незнание» платит предприниматель?

Финансовые знания предпринимателя — нематериальный актив бизнеса. Вложение времени в эти знания — хорошая инвестиция, и разобраться в финансах можно довольно быстро.

До новых встреч!