Settimana di quattro giorni: comprimere 40 ore cambia il risultato

L’Organizzazione internazionale del lavoro definisce settimana compressa il passaggio da 40 ore in cinque giornate da otto a quattro giornate da dieci: si libera un giorno, ma il tempo lavorato resta uguale. È una scelta diversa dal ridurre le ore mantenendo la retribuzione.

La riduzione effettiva dell’orario è associata a benefici per il benessere nei trial internazionali; nessuno di quei risultati garantisce da solo più produzione in un’impresa italiana. Per valutare una proposta servono ore realmente lavorate, risultati utili, qualità e copertura del servizio. Con le ore compresse bisogna osservare anche gli effetti delle giornate più lunghe.

Tre modelli dietro la stessa settimana

Il numero di giorni lavorati non descrive da solo l’accordo. Questi schemi mostrano che cosa cambia nel monte ore e quale problema organizzativo pone ciascuno; le durate sono esempi, non obiettivi validi per ogni azienda.

• 32 ore in quattro giorni: quattro giornate da otto ore. Diminuiscono sia i giorni sia le ore. Se la paga resta invariata, l’organizzazione deve ridurre attività, migliorare i processi oppure distribuire diversamente il personale per mantenere risultati e servizio.
• 40 ore compresse: quattro giornate da dieci ore sostituiscono cinque giornate da otto. Il monte ore non cambia. Il giorno libero può essere utile, ma le ore finali di ciascun turno e la copertura del giorno scoperto diventano punti decisivi.
• Riduzione su cinque giorni: cinque giornate da sette ore, per esempio, portano il totale a 35. Non nasce un giorno interamente libero, ma può restare una presenza quotidiana. Anche qui il carico deve essere adeguato al tempo disponibile.

Il resoconto di UK Research and Innovation chiarisce il confine del pilota britannico: cinque giornate più brevi potevano rientrarvi, mentre quattro giornate da dieci ore erano escluse perché non riducevano il tempo lavorato. Nel definire un accordo contano quindi ore effettive e retribuzione, oltre al calendario. Va precisato anche se il giorno libero è comune o scaglionato: la scelta cambia la disponibilità verso clienti e colleghi.

Che cosa hanno misurato gli studi

Lo studio pubblicato su Nature Human Behaviour ha analizzato 2.896 dipendenti di 141 organizzazioni in sei Paesi, lungo un intervento di sei mesi, confrontando l’andamento con quello di 12 aziende di controllo. Le organizzazioni avevano prima riorganizzato il lavoro e poi ridotto l’orario senza tagliare la paga. Burnout, soddisfazione professionale, salute mentale e salute fisica sono migliorati nel gruppo coinvolto; lo stesso andamento non è emerso nelle aziende di controllo. Il risultato riguarda soprattutto il benessere dei lavoratori e non fornisce una stima generale dell’aumento dell’output aziendale.

Il rapporto del pilota britannico riguarda 61 organizzazioni e circa 2.900 lavoratori osservati da giugno a dicembre 2022; tra le imprese che hanno risposto, i ricavi sono cresciuti in media dell’1,4%, con un dato ponderato per dimensione aziendale. La prova richiedeva paga invariata e una riduzione significativa del tempo di lavoro, ma lasciava alle imprese la scelta di come organizzarla. I ricercatori hanno raccolto questionari dei dipendenti, interviste e dati amministrativi delle aziende, inclusi ricavi e uscite del personale. Ricavi sostanzialmente stabili durante un semestre sono un’informazione utile per l’impresa; possono però variare anche per prezzi e domanda e non misurano da soli quanto lavoro corretto è stato prodotto per ora.

La revisione sugli orari compressi riunisce 20 studi longitudinali, con campioni da 39 a 21.440 lavoratori e periodi di osservazione molto diversi; soltanto due studi esaminano turni di dieci ore. Prevalgono lavori a turni, in particolare nella sanità e nell’industria, e gli indicatori comprendono sonno, salute, soddisfazione per l’orario, assenze, sicurezza e prestazioni quando disponibili. Gli esiti sono misti: emerge una maggiore soddisfazione per i turni compressi, ma anche un segnale di aumento delle assenze per malattia. Non esiste una misura aggregata di produttività trasferibile da quei lavori a tutte le mansioni.

Perché volume, resa e servizio possono divergere

La produttività per ora e il risultato per addetto rispondono a domande diverse. Se un gruppo completa lo stesso volume utile in meno tempo, la resa oraria sale mentre il volume totale resta invariato. Se invece chiude altrettante pratiche ma crescono errori e rilavorazioni, il conteggio delle pratiche nasconde una perdita di qualità. Per questo il risultato va definito in base alla mansione: consegne accettate, interventi conclusi correttamente o richieste risolte, non soltanto attività avviate.

La copertura aggiunge una dimensione che i dati sul benessere non sostituiscono. Un gruppo può mantenere il proprio volume e lasciare senza risposta una fascia in cui arrivano clienti; turni sfalsati possono evitarlo, purché i passaggi di consegne funzionino. Le giornate compresse possono estendere la presenza in alcune ore e azzerarla in un altro giorno. Il valore di quella distribuzione dipende da quando si presenta la domanda e da chi resta disponibile, non dal giorno libero considerato isolatamente.

Un cruscotto per decidere dopo la prova

Prima di iniziare, l’accordo dovrebbe fissare modello, paga, durata della prova e soglie accettabili per risultato, qualità e servizio. Occorre registrare un periodo precedente con le stesse definizioni e poi rilevare orario previsto, ore effettive, pause e straordinari durante la sperimentazione. Quando esiste un gruppo con attività comparabili, il confronto aiuta a leggere oscillazioni che potrebbero dipendere dalla domanda anziché dal nuovo orario.

• Risultato: volume di lavoro utile per addetto e per ora effettiva, distinguendo ciò che è stato completato da ciò che richiede correzioni.
• Qualità: errori, rilavorazioni, reclami o controlli pertinenti alla mansione, misurati nello stesso modo prima e durante la prova.
• Copertura: fasce presidiate, tempi di risposta, arretrato e continuità dei passaggi di consegne.
• Persone e costi: fatica e soddisfazione raccolte con domande costanti, insieme ad assenze, straordinari, nuove assunzioni e compiti trasferiti ad altri gruppi.

La decisione cambia con il modello. Con meno ore a parità di paga, la prova riesce se risultati e servizio restano accettabili senza spostare lavoro nascosto su colleghi o clienti e senza peggiorare la qualità. Con 40 ore compresse, conta anche se il giorno libero compensa le giornate più lunghe per chi le svolge. Mansioni programmabili e attività che richiedono presenza continuativa possono dare esiti diversi: la scelta va fatta sui risultati di ciascun gruppo, non su una promessa generale di maggiore produttività.

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