Как построить бизнес на газировке

Здравствуйте!

Свою историю рассказывает Антон Мурад, сооснователь проекта «Городские напитки».

Как появилась идея проекта

Меня вдохновило знакомство с брендом Club-Mate в Берлине. Там он буквально на каждом шагу: в киосках, метро, в каждой кофейне и клубе — настоящий национальный напиток. Я был удивлён линейкой продукта и решил, что обязательно привезу эту газировку в Россию. Мы с моим другом Ильдаром Жагфаровым основали «Городские напитки» в 2013 году. Напарник отвечал за финансы, а я занимался управлением. Это был наш первый бизнес-проект и опыт в дистрибьюции, поэтому пришлось учиться в процессе.

Мы не тестировали рынок заранее. У нас была гипотеза и ощущение, что культовый клубный напиток будет хорошо продаваться в России. Во-первых, потому что Берлин — клубный центр и законодатель европейской моды и лайфстайла, а во-вторых, город близок россиянам: каждый десятый житель Берлина говорит по-русски.

Продукт соответствовал набирающей тогда популярность индустрии уличной еды и здорового питания: в напитке минимальное количество сахара — 5 г на 100 мл — и пониженная калорийность — 20 ккал. Для сравнения: в кока-коле — 10,6 г сахара и 40 ккал на 100 мл. Из полезных веществ Club-Mate содержит экстракт чая мате, в котором есть калий и магний для работы сердца, железо, кору и листья падуба с пантотеновой кислотой, важной для обмена веществ. Синтетических веществ в напитке нет.

Стартовые инвестиции и окупаемость

У нас был один миллион рублей на запуск проекта. Большая часть денег ушла на закупку первой фуры. Для получения обратной связи мы запустили сайт с информацией о нашей продукции. Нам стали поступать запросы от людей, которые хотели заказывать напитки домой или для заведений. Они просто искали в поисковике «Club-Mate» и попадали на наш сайт. Так мы поняли, что продукт интересен публике. Изначально в продвижение и рекламу мы ничего не вкладывали.

Зарабатывать компания начала только через два года после запуска. Понадобилось время, чтобы понять бизнес-модель, выйти на необходимые обороты, выстроить процессы и нарастить базу клиентов. Даже когда мы начали выходить в плюс, всю прибыль оставляли в проекте — вкладывали в увеличение торгового оборота. Органический прирост заказов у нас в среднем 25 % в год.

Два года компания управлялась одним человеком, и у нас получалось медленно и органично расти. А сейчас «Городские напитки» импортирует безалкогольную газировку в Россию, ставит её на прилавки самых модных заведений Москвы и Петербурга и планирует завоевать всю Россию. За 2026 год мы продали 600 тысяч бутылок при обороте в 50 млн рублей, а по плану — продать 1 млн бутылок и увеличить оборот до 90 млн.

Как организованы продажи

В крупных городах России продвинутая публика — культура потребления качественных брендов и продуктов — находится на высоком уровне. Ресторанная индустрия расцвела за последние годы. Неудивительно, что к нам приезжают люди за гастротуризмом.

Мне кажется, что наш потребитель не сильно отличается от европейского. Например, бренд Wostok переосмыслил привычные вкусы советских газировок с учётом запросов немецкой публики. Они привели в порядок состав и получили качественный продукт на тархуне, груше и вариацию советского «Байкала» на основе пихты — всё с пониженным содержанием сахара.

Мы не делали ставку на ритейл в классическом понимании, так как у нас не массовый и недорогой продукт. Исключение составляет «Лента», которая закупает у нас Wostok, а также фудтех — сервисы по доставке продуктов «Самокат», «Яндекс Лавка» и «Кухня на районе». Они произвели революцию в ритейле за время карантина. Наша аудитория активно покупает «Городские напитки» через эти сервисы.

В продажах мы сосредоточились на работе с местами и городскими пространствами: кафе, бургерными, барами, ресторанами, клубами и кофейнями. Для нас это интересно, ведь мы сами в них ходим и проводим там время.

Как выбираем поставщиков

Изначально нам в душу запал Club-Mate, и мы на энтузиазме решили привезти его в Россию. У нас не было задачи заняться бизнесом по импорту газировок и привлекать другие бренды в ассортимент. Но в процессе планы изменились. Расширение ассортимента было оправданно: в нашем распоряжении уже был сформированный список клиентов, кому можно было предложить что-то ещё. Так мы начали заниматься подбором поставщиков. На данный момент в нашем портфолио около 50 газировок от нескольких брендов.

Чтобы отобрать напитки, мы их дегустируем, но решения основаны не только на вкусе, а и на бренде: как он воспринимается западной аудиторией, как сам себя позиционирует. Мы это понимаем по фирменному стилю и коммуникациям бренда, по тому, какие каналы продаж задействует компания.

Нам важно, чтобы бренд отвечал нашей концепции напитков для взрослых активных жителей больших городов. Мы хорошо представляем портрет городского жителя, знаем места, куда он ходит отдыхать и чем интересуется. Для нас это культурный код, с которым нам приятно и интересно работать. В него вписываются все наши напитки.

Наши покупатели берут от города максимум: следят за здоровьем, ездят на велосипеде, проводят время в общественных пространствах — на выставках, в барах, клубах, кафе.

Мы готовы принимать бренды в портфолио, если они соответствуют нашим требованиям:

• мы берем только эксклюзив, то есть производитель должен полностью доверить нам распространение своего товара в стране;
• смотрим на вкусовую линейку: если у нас уже есть в портфолио лимонад на дыне, и он хороший, то нет смысла брать ещё один с таким же вкусом;
• продукт должен нравиться всей команде.

Эти требования одинаковые для российских и зарубежных компаний.

Сотрудничество с российскими производителями. Мы пока не работали с российскими производителями — тот объём работы, который ложится сверху за счёт импорта продукта, достаточно большой. Мы вели переговоры с несколькими локальными компаниями: кто-то не готов был идти на эксклюзивные предложения, где-то не нравился вкус, у кого-то была дублирующая линейка. Но мы с радостью рассмотрим сотрудничество с компаниями, которые соответствуют критериям.

Как работаем с зарубежными поставщиками

Условия у всех поставщиков разные, они прописываются в контрактах. Это может быть полная предоплата или оплата по факту получения груза в Москве, возможна и отсрочка. Большинство компаний просят предоплату, пока у вас не сложатся долгосрочные коммерческие отношения.

Некоторые поставщики производят напиток под заказ. У них нет такого понятия, как склад, и они работают по расписанию производства. Мы пишем им заранее и пытаемся попасть в очередь. Другие производят с запасом, и можно рассчитывать, что через день-два после заказа и отправления машины товар будет у нас.

Мы планируем закупки на два-три месяца вперёд. Это нужно, чтобы не подводить клиентов. Особенно актуально в летнее время, так как расход продукции в два раза больше.

Основу нашей линейки составляют немецкие бренды Fritz-Kola, Wostok и Club-Mate.

Маркетинг

Главная стратегия в том, чтобы создать у людей ассоциацию: «Если вы пришли в классное место, значит там есть наш продукт. Если вы видите наш продукт, значит это классное место». Бюджет на стратегию — зарплата сотрудников отдела продаж, вместе с которыми мы тщательно отбираем такие места.

Отдел маркетинга у нас появился в начале 2026 года. Сейчас это два сотрудника. Бюджетные правила по процентам с выручки ещё не сформированы. Пока мы ещё изучаем вопрос: аккуратно тратим деньги, тестируем, смотрим на таргетированную рекламу, продолжаем работать в проверенных форматах. За последние три месяца потратили 30 000 рублей на таргетинг в соцсетях, сделали редизайн сайта — 100 000 руб., раз в месяц проводим фотосъёмки для соцсетей — по 10 000 руб. за каждую.

Начали проводить мероприятия с небольшим бюджетом, участвовать в коллаборациях, взаимодействовать с лидерами мнений. Например, сотрудничаем с летней верандой Powerhouse Moscow и участвуем в берлинском бранче с кафе Футура Бистро в Петербурге. Обе площадки — воплощение идеального места для наших напитков.

Мы видим положительную динамику развития от маркетинговых активностей: количество входящих запросов на сотрудничество увеличилось. Но сделать вывод по цифрам я смогу только через год.

Выход на российский рынок

Сложности выхода на российский рынок заключаются в том, что даже с качественным продуктом нужно много времени, сил и ресурсов команды. Конкуренция высокая из-за компаний, которые тоже импортируют бренды или продают местных производителей. Мы наблюдаем рост локальных брендов — внимание молодых предпринимателей направлено в этот вид бизнеса, и многих вдохновляет история с нашими напитками.

Как справлялись с трудностями

Проблемы случаются, но неразрешимых вопросов, с которыми невозможно справиться, не было. Единого правила, как преодолевать эти ситуации, нет — нужно просто много работать.

Несколько раз подскакивал курс евро — пришлось адаптироваться к снижению маржинальности. Делали, что могли: повысили цены немного, чтобы не шокировать клиентов, и сократили расходы, например оптимизируя логистику.

Однажды перевернулась фура в дороге — вся деревня сбежалась пить нашу газировку. Мы вышли из этой ситуации с помощью страховой компании. Немцы в тот же день выслали вторую машину. Партия приехала вовремя, никто недостатка товара не заметил. Но это были две-три недели безумных процессов, в которые была включена вся команда.

Сложности возникали, когда пришло время масштабироваться и делегировать часть поручений. Ситуация, когда ты перегружен настолько, что не хватает времени даже на делегирование. Но теперь процессы налажены, а задачи распределены между членами команды.

Планы по развитию на ближайшие два года

Мы ориентируемся на то, что может быть интересно для нашего покупателя. В работе есть проекты, которые ждут своего часа.

1. Увеличение продуктовой линейки. Помимо основных немецких брендов мы каждый год привозим что-то новое, например сицилийский Tomarchio BIO, польский матча Yoko, комбучу Vigo и немецкий Herbal Moscow.
2. Расширение команды. Мы ищем профессионалов в команду, которые помогут расширить карту продаж. В 2026 году был сформирован отдел продаж — это пять представителей нашего бренда: двое в Санкт-Петербурге, трое в Москве. Команда растёт — сейчас у нас работает 10 сотрудников. Это позволит в будущем проводить городские фестивали, ивенты, коллаборации, ужины и бранчи — всё то, что мы любим сами, только в рамках нашей бизнес-деятельности.
3. Локализация бренда Wostok. Мы пообщались с производителем и поняли, что сможем это сделать на привычном немецком органическом сырье, используя при этом русскую бутылку и этикетку. Нашли завод, который подходит по всем параметрам. В итоге получится продукт, который не имеет равных предложений на рынке: такого же качества, как немецкий, но дешевле. Сейчас напиток стоит 150–180 руб., а в будущем его можно будет купить за 90–99 руб. Это позволит нам выйти на федеральный уровень ритейла.
4. Сотрудничество с регионами. В планах продолжать сотрудничество с заведениями Москвы и Петербурга, а также расширяться по стране, чтобы продукцию можно было купить в любой точке России, где есть потенциальный спрос.
5. Запуск собственного бренда содовой, безалкогольного пива и модной кокосовой воды.